栾慧



　　坚持党的领导、加强党的建设,是国有企业的独特优势。然而,在国企改革深化提升行动中,党建与业务“两张皮”问题依然突出:党组织的政治引领如何穿透重大项目、投资经营、资产盘活等核心流程?跨部门、跨板块的协同障碍如何通过党建机制有效破解?淄博国兴产业发展集团创新构建的“1+6+N”产业党建生态圈,为体系化党建提供了可资借鉴的实践样本。

　　一、体系化党建的三重逻辑

　　体系化党建的核心在于通过组织嵌入、机制耦合、价值共生,破解党建与业务“两张皮”问题。传统党组织设置与业务流分离,而“1+6+N”模式将支部建在板块、链条、项目之上,使政治单元成为跨部门协调与风险前哨的实战平台。机制耦合要求决策层落实前置研究、执行层建立先锋载体、考核层实现党建KPI与经营KPI双向嵌入。价值共生的最高境界是形成“党建即管理、党员即先锋、支部即堡垒”的文化生态,使党建从“额外负担”转化为组织内生的动力系统。

　　二、“1+6+N”生态圈的基本架构与运行机制

　　淄博国兴产业发展集团的“1+6+N”产业党建生态圈,以党委统领的一张改革蓝图(“1”)为牵引,深度嵌入绿色环保、粮食收储、全过程咨询、检验检测、人才服务、投资运营六大业务板块(“6”),激活所有党支部和党员细胞(“N”)。

　　在组织嵌入层面,集团党委新设并调整党组织,确保每个业务板块都有对应的党支部,且支部书记由板块负责人中的党员担任。在全过程咨询板块,联合党支部将策划、融资、监理、审计等环节的党员骨干整合为“一站式服务团队”；在粮食收储板块设立“红色粮仓”党支部,由党员骨干轮值负责应急物资调度。通过支部建在板块和项目上,党组织的政治功能自然延伸至业务一线。

　　在机制耦合层面,集团将党委政治引领嵌入重大决策、重点项目、投资经营全流程,建立“党建+融合清单”,把政治要求转化为可执行、可跟踪的经营行为。具体而言,清单明确了三条主线:决策线——党委前置研究讨论重大策略和投资方案；执行线——党员骨干在重点项目、亏损治理、资产盘活中领任务、亮身份；监督线——纪检部门同步介入关键环节的风险排查。

　　同时,集团创设了全员营销联席会机制,作为跨板块协同的重要制度接口。联席会实行“一月一会、轮值主办、现场办公”,由党委统筹召集,各板块负责人中的党员同志轮流主持。对于跨部门的营销协同、项目攻坚、投资决策、亏损治理等难点,联席会直接组建“虚拟协同小组”,实行牵头负责制,赋予小组跨部门协调权和进度督办权。这一机制有效破解了科层制下条块分割的痛点,使党委的政治引领转化为组织协调力和攻坚执行力。

　　在考核评价上,集团引入“调度通报四张清单”制度(任务清单、责任清单、进度清单、问题清单),对重点支撑工作实行周调度、月通报、季督办,与业务工作同部署、同推进、同问效。考核不仅关注业务结果,也同步考核党建履职情况,使部门负责人和支部书记都不能“偏科”。

　　在价值共生层面,集团推动“一支部一品牌”,鼓励基层党支部自主创新。各支部围绕资产盘活、业态升级、技术攻关等方向形成特色品牌。“红色粮仓”值班长制度保障了储粮轮换和应急物资调度的高效运转；检测板块的党员包干攻坚为认定为省级创新型中小企业夯实了基础；青年人才党支部牵头运营人才安居项目,服务水平显著提升。由此,党建治理释放出实实在在的发展动能。

　　三、从“物理相加”到“化学相融”的转化路径

　　“1+6+N”生态圈的实践表明,体系化党建实现“化学相融”需把握三个关键转化。

　　一是政治引领向治理效能的转化。党委的政治把关不再是“签字背书”式的形式程序,而是通过前置研究、联席会决策、融合清单执行等环节,深度介入项目可行性研判、风险排查、资源配置等治理行为。党组织的组织动员能力,转化为跨部门、跨板块协同攻坚的现实执行力。

　　二是组织优势向经营优势的转化。支部建在板块和项目上,使党组织的协调成本低于行政科层的协调成本。虚拟协同小组在党委背书下拥有“跨部门调度权”,能够快速响应一线需求,显著缩短决策链条。这种组织弹性是传统管理架构所不具备的。

　　三是党建考核向价值创造的转化。四张清单制度将党建履职与业务绩效挂钩,使“围绕中心抓党建”从口号变为刚性约束。支部书记既要管好党员教育,也要盯住清单任务进度；党员的身份意识在攻坚项目中得到具象化呈现。当党建考核与经营效益正相关时,融合便从“要我做”内化为“我要做”。

　　四、结语

　　体系化党建是从自身产业结构和管理痛点出发,构建适合本企业、本行业的党建生态圈。一个联席会、一套融合清单、一项督办机制,只要设计得当、执行到位,完全可以成为撬动“化学相融”的有力杠杆,党建才能真正成为国企改革发展的“红色引擎”。

　　(作者单位:淄博国兴产业发展集团有限公司) 

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