“升龙”烟花秀非但没收获营销收益，反倒掀翻了始祖鸟长期营销的“热爱自然、敬畏户外”人设，也使得安踏体育（02020.HK）逾85亿港元市值灰飞烟灭。

始祖鸟风波背后，其运营公司大股东安踏体育，是绕不过去的关联方。受此次事件影响，9月22日，安踏体育开盘即下跌超4%，收盘仍跌2.22%报94.65港元/股，单日市值蒸发60.36亿港元；次日（9月23日）继续下跌0.95%收报93.75港元/股，两日累计蒸发85.62亿港元。

资本市场的担忧或许在于，一向凭借“多品牌”战略实现快速扩张的安踏，对旗下子品牌的管理体系或已暴露出明显漏洞。

始祖鸟增速放缓

此前，始祖鸟联手艺术家蔡国强在西藏喜马拉雅山脉地区举办的名为“升龙”的“烟花表演”，被网友指责为“欠缺考虑，无视喜马拉雅山脉环境”。

始祖鸟品牌隶属于芬兰体育巨头亚玛芬体育（Amer Sports）。2019年，由安踏体育、方源资本、腾讯控股等组成的联合财团收购亚玛芬体育，这一交易规模高达46亿欧元，堪称安踏资本运作的里程碑事件。

亚玛芬体育旗下拥有众多运动品牌，包括始祖鸟、萨洛蒙等，其于2024年在纽交所IPO。凭借收购亚玛芬体育，安踏成功切入高端户外与专业运动市场，品牌矩阵大幅扩容。

最新数据显示，目前，安踏持有亚玛芬体育2.32亿股，为第一大股东。

2019年，始祖鸟大中华区交由徐阳负责。在他的管理下，始祖鸟强化高端专业户外品牌形象，并向泛运动爱好者破圈。之后，始祖鸟迎来一段快速增长期。2020年至2022年，其全球收入CAGR（复合年均增长率）超过30%。其中，中国区增长态势尤为亮眼。

于亚玛芬体育而言，中国市场也十分重要。

今年第二季度，亚玛芬体育营收增长至12.36亿美元，归母净利润1820万美元。分区域来看，第二季度，亚玛芬体育大中华区贡献营收4.1亿美元，超过美洲的3.95亿美元，成为规模最大的市场。

分业务板块来看，二季度户外功能性服饰业务营收增长至5.09亿美元。亚玛芬体育管理层在二季度财报电话会上指出，鞋履业务将成为始祖鸟实现大规模且可持续盈利增长的重要引擎。不过，随着萨洛蒙品牌的逐渐崛起，始祖鸟在亚玛芬体育中的增速逐渐放缓，增长动力已不比从前。

“多品牌”战略再受审视

从经营业绩看，安踏在市场变化中基本稳住了地位。

2025年上半年财报显示，安踏营收同比增长14.3%至385.44亿元；归母净利润同比下滑8.9%至70.31亿元。若剔除由亚玛芬体育上市事项权益摊薄所致的利得，安踏归母净利润同比增长14.5%。

收购亚玛芬体育之外，安踏还于2009年收购了斐乐、2015年收购了斯潘迪、2016年收购了迪桑特、2017年收购了可隆、2023年收购了玛伊娅，今年5月，安踏完成了对德国专业户外品牌JACK WOLFSKIN（狼爪）的收购（以上部分品牌仅为中国区业务），贯彻了其“单聚焦、多品牌、全球化”的战略。

今年8月，安踏集团创始人、董事会主席丁世忠在公开信中强调，不仅要“买得好”，更要“管得好”“协同好”，提升市场竞争力。不过，目前来看，始祖鸟的风波也让安踏的并购战略再受审视。如何在高速扩张的同时守住专业与口碑，正成为安踏新的挑战。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜对经济导报记者表示，始祖鸟“烟花翻车”是一次典型的“创意越界、治理缺位”症候群。此次事件也确实把企业对子品牌治理的“缝隙”摆到了聚光灯下：审核流程缺位、风险预判不足、复盘机制滞后……行业经验表明，多品牌集团必须把“风险节点”前移到创意孵化阶段，并建立相应的监管体系。

他指出，多品牌集团若想继续享受并购红利，必须把“生态与声誉风险”纳入日常管控，让“放”成为有保险绳的创新，而非失控的赌注。

福州公孙策公关合伙人詹军豪也表示，安踏“频频收购”模式是否合理取决于其整合能力。当前扩张节奏存在文化融合、品牌协同风险，要让收购持续创造价值，安踏需优化策略，加强投后管理，确保收购品牌运营符合集团价值观，避免因个别品牌争议拖累整体声誉。

针对相关问题，经济导报记者向安踏方面发送采访函，但至发稿，对方并未予以回应。安踏品牌客服电话则称，只能处理安踏品牌的相关售后事项，其他情况确实不掌握。

ESG理念是否贯穿于子品牌？

此次“营销危机”不仅引发环保争议，也促使企业反思：ESG是表面营销手段，还是企业价值观的实际体现？

安踏在ESG的布局一直较为领先。在国际权威指数机构MSCI ESG评级中，安踏两年内跃升3级至“A”级。

8月25日，安踏成为唯一入选恒生ESG50指数的鞋服公司，跻身香港上市公司环境、社会及管治表现最佳的50家企业。安踏还首次披露了《安踏体育化学品安全技术规范》，明确高风险物质替代路径图。

但遗憾的是，此次“烟花秀”更多显露出事件性营销的“急功近利”心态。随着ESG投资跻身全球市场主流，上市公司更应主动健全内控制度、约束经营行为，不该让本该践行的社会责任沦为形式化的空谈。

中国通信工业协会两化融合委员会副会长吴高斌在接受经济导报记者采访时表示，“放权”给高端子品牌以保持其市场竞争力，与“收紧风险管控”之间的平衡，是行业内多品牌集团面临的难题。企业应当建立ESG协同管理机制，通过ESG协同管理，确保子品牌在追求经济效益的同时，也能兼顾社会责任和环境保护。

北京国际商贸中心研究基地王春娟教授也认为，始祖鸟事件暴露ESG“形式化”风险，即子品牌为追求营销效果忽视ESG核心价值，母公司需警惕集团ESG评级因单一事件下滑。

在新智派新质生产力会客厅联合创始发起人袁帅看来，优化思路上，多品牌集团应建立统一的ESG管理框架，将ESG理念贯穿于各个子品牌的运营活动中，加强对子品牌ESG表现的监督和考核，确保集团整体在环境、社会和治理方面实现协同发展。

丁世忠对于安踏的发展曾多次强调要“长期主义”。安踏集团执行董事、集团联席CEO、可持续发展委员会主席赖世贤也曾公开表态，安踏将致力于创造“共生价值”。但这一切都有赖于企业真正将ESG视为“价值理念”。

始祖鸟这次“炸”的恐怕不仅仅是山，更是自己的口碑。而安踏对旗下如此多的头部品牌的运营管理是否已准备充分，或许该再掂量一下。

（大众新闻·经济导报记者 于婉凝）