开展对标世界一流专项提升行动是落实国企改革行动方案的重要举措，又是推动国企提效率、促发展的重要手段，更是国企补短赶超、加快发展非常有效的突破路径。

然而在实施过程中，由于国企自身发展情况不同、发展程度不一，外部对标很难找到一家情况完全相同的企业，全面系统对标难度大，且成功案例往往具有独特性，需要特定的企业环境和配合模块的契合支持，贸然拿来对照学习，往往会出现水土不服，甚至做成“夹生饭”。

对标一流，如何才能做到名副其“实”、有的放矢？

日前，在水发集团召开的对标提升及标准化建设现场交流会上，权属企业以有效数据印证了一种对标一流提升系统的有效性。

水发集团立足三大主业及具体业务实际，在原水供应、净水处理、污水处理、光伏发电、风力发电、燃气业务、设施农业等细分领域，发力内部对标补短板、外部对标求突破，建设形成的“2+2+2”运营管理对标提升体系，取得了积极成效，走出了一条对标一流、靶向发力的新路径。

从“水土不服”到“精准对标”

一套体系破解两张皮难题

一个普遍的现象是，很多地方国企资产总额和营业收入等规模指标表现亮眼，但大而不强现象广泛存在，盈利能力与行业头部企业相比尚有差距，亟须通过对标学习提升规范化、标准化、精细化管理水平。

2023年3月3日，国务院国资委召开会议对国企对标开展世界一流企业价值创造行动进行动员部署。6月，山东省国资委提出开展寻标对标争创一流行动，要求省属企业分层分类，寻标对标，加快创建一流企业，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力和抗风险能力。

在此背景下，国企纷纷补短赶超，对标争创一流。

然而，运营管理基础较弱，精细化管理能力亟待提高，前期重投资轻管理，管理粗放导致运营效率低、安全风险高、运营成本居高不下等一系列问题，困扰着诸多国企的发展。

“以往的对标管理注重外部对标，由于企业情况和发展历程不同，往往对不上或对不齐，其他企业经验做法很难复制到自身企业，最后陷入单纯的比对数据，看到了差距，却很难找到提升路径；要么是纯内部对标，由于未系统做好运营剖析、标准支持、模板示范、机制加持等，整体对标效果差，且存在上限。”水发集团相关负责人如是向经济导报记者坦陈在对标提升中的痛点。

探索一套科学、系统、高效的对标管理模式成为企业对标提升的新课题。

为解决这些问题，水发集团重新回归业务本质，围绕聚焦主业提升核心竞争力的目标，结合对标提升实践探索，提出了以细分行业二级公司和项目公司两个层次对标为核心，以运营管理标准化体系和示范化厂站两个建设为支撑，以三级推进和专家团队两个机制为保障的“2+2+2”对标提升体系，将外部经验内化为自身标准，推动对标从“纸上谈兵”走向“实战落地”。

“两层对标+动态循环”

“你追我赶”激发内生动力

在水发集团打造的这套对标提升体系中，值得一提的是其以“两层对标”为主要内容——开展细分行业二级公司和项目公司对标提升。

据悉，细分行业二级公司内部对标提升指标体系由净资产收益率、收入利润率、毛利率、单位人均利润和单位直接运营成本组成。每个指标从贡献率和提升率两个维度进行评价，贡献率对比的是集团细分行业平均值。

“这个数值是动态值而不是静态值，由于无法预测其他公司能提高到什么水平，只有到月度/季度评价结果出来，才能计算出集团细分行业平均值。从而促使各公司不断追求更高的完成值，在这个过程中又抬高了平均值，形成一个‘你追我赶’的良性循环。”水发集团相关负责人介绍说。

同时，为激发遗留问题多、基础薄弱企业的对标提升热情，评价体系还增加了提升率维度，激发前期基础较弱，但提升较快的企业冲击较好名次的干劲，从整体上保证各公司都有不断改进提升的动力，从而推动各细分行业整体运营水平的提升。

此外，外部对标主要集中在产业结构、业务模式、数字化平台、集团化管控等方面，加强向外部先进企业的对标学习，为内部对标提供提升路径和方法经验参考。

细分行业项目公司对标指标体系由十个左右的重要指标组成，根据各细分行业的发展情况配置不同的权重，对各个项目公司进行综合评价排名。根据年度对标评价排名，从每个细分行业评选出标杆企业。

如此一来，该体系搭建起了细分行业运营管理标准化体系，为各主业板块规范化、标准化、品牌化运营提升提供了指南。

“对标实践取得成效的关键是深度结合自身产业和发展阶段，不同公司要结合自身实际，摸清家底、明确重点、针对性制定方案，才能取得良好的对标效果。”水发集团相关负责人认为。

从数据向好到经营向实

成本压降管理显效

“我们持续开展小指标考核，通过技术改造、二网平衡调节等关键技术手段，实现水、电、热单耗分别同比降低37.71%、8.69%、5%；综合成本同比降低2.32%，节约金额650万元。”日前，水发能源相关负责人王栋伟如是介绍其在供热板块质效提升方面的成果。值得注意的是，在今年前三季度主业细分行业树标对标质效提升活动评价排名中，水发能源供热行业综合得分113.65分，位列水发集团第一名。

在上述对标提升体系的助力下，水发集团各细分行业的单位直接运行成本均呈下降趋势，比如，至今年前三季度，供水、供热、光伏、风电等单位直接运行成本分别下降了0.034元/方、7.64元/GJ、0.023元/度、0.005元/度。

水发上善深耕现有区域市场，推进存量项目增量发展，深化对标提升和成本压降管理。在菏泽、济宁、临沂、盖州等现有水务运营区域内，针对现有客户用水量减少、地方水务集团竞争加剧等问题，水发上善充分利用特许经营权和水务运营经验优势，强化与政府沟通协调，及时掌握地方政府水务市场规划和需求，提前布局，增加水务运营项目和区域。菏泽二污、三污提标改造施工和监理单位已进场，完成后二污水价提高0.5元/方，三污水价提高0.475元/方，预计增加收入2755万元/年。

水发水控集团旗下的武城水发环保有新老两个污水处理厂，实行不同的处理工艺、水质标准和处理价格，且两厂管道连通。在2024年水发集团对标树标排名中，该公司在污水板块排名连续倒数，针对这种情况，水发水控集团及时组成污水专家团队进厂督导，通过召开专家会，分析原因、把脉问诊，现场有效提出28条整改建议，2025年实现药剂同比下降了280.46万元，电耗同比下降了110.62万元。邹平众兴优化碳源使用，可节约碳源近1000万元。

对标驱动盈利跃升

体系实效彰显核心价值

检验一套对标提升体系是否有效最终还要看企业整体盈利能力的提升。

经济导报记者注意到，作为子公司的水发上善集团，其水利水务主业今年前10月利润增长17.35%，现金流增长56.48%，水务运营板块上涨5.41%，利润总额、现金流分别增长33.41%、41.92%。

2020年5月，山东农业发展集团公司通过增资扩股方式取得山东农发智慧生物科技集团有限公司51%股权，投资新建《2万吨/年的工厂化生产鹿茸菇项目》，总投资5.34亿元，该项目被寄予厚望成为山东农发在农业工厂化生产领域的重要布局。然而，2023年3月项目试运营后，随即企业经营遭遇前所未有的困境。暴露出原有设计的种种弊端和经营测算的巨大误差，技术工艺、设备与生产实际严重不匹配，原有生产模式亟待全面调整。面对严峻形势，山东农业发展集团于2023年9月7日果断启动智慧生物公司领导班子调整，系统推进“内部提效赋能+外部控权强基”双轮驱动策略，锚定“成本”与“效能”两大核心瓶颈，确立了“先止血、再造血、后升级”的宏观改革路径，明确以“降本增效”为短期突围抓手，以“标准化与对标管理”为中长期发展基石。

截至2025年10月，该公司生产的鹿茸菇装袋量较去年同期增长21.97%，产量增长41.33%，营业收入增长26.41%，利润总额（不含潜亏）大幅增长407.7%。在成本方面，单位变动成本下降20.64%，单位付现成本下降19.63%，单位生产成本下降16.44%，单位完全成本下降16.03%，真正实现了“量增价降效提”。

从集团层面看，水发集团细分行业的整体盈利能力提升显著。截止2024年底，各细分行业主要运营数据实现大幅提升，其中供水细分行业净资产收益率同比提升0.94个百分点，提升了38.14%；收入利润率同比提升2.63个百分点，提升了26.49%。污水处理细分行业净资产收益率同比提升1.96个百分点，提升了35.06%；收入利润率同比提升4.1个百分点，提升了23.02%。设施农业细分行业净资产收益率同比提升2.48个百分点，提升了74.87%；收入利润率同比提升28.08个百分点，提升了89.75%。

水发集团通过内外对标实践探索，有效查找问题短板，带动内部项目向标杆项目看齐，主业细分行业运营水平和精细化管理能力均取得了显著提升。但对标提升之路任重道远，水发集团透露，未来将在内部对标常态化的基础上，着重强化外部对标经验转化，持续升级内部标准、加大创新改革力度，期待以更亮眼的表现实现更高质量发展。

（大众新闻·经济导报记者 王伟）