企业如何在不确定性中创造确定性，赢在未来?3月31日，海尔集团创始人张瑞敏在海尔集团重大专题会议上做了一次长篇讲话，题目是《运用唯物辩证法的基本规律于不确定性中创造确定性》，提出面对高度不确定性的环境，对海尔来讲，不变的、永恒的规律，可以归结于唯物辩证法的三大基本规律：量变质变，对立统一，否定之否定。讲话内容旁征博引，梳理了海尔起步历程与取得当下成绩的经验。海尔集团领跑“中国制造”的秘籍有哪些?大众日报客户端梳理了张瑞敏最新讲话，以飨读者。
运用唯物辩证法的三大规律
于不确定性中创造确定性
——在海尔集团重大专题会议上的讲话
张瑞敏
(2022年3月31日)
我们今天召开这个会议的目的是，研究"外部高度不确定性形势下的确定性战略"。虽然外部环境变化剧烈，但在座的各位今年工作做得还不错。当然，我说的"不错"，是按我们年初既定的战略来评价的。
面对高度不确定性的环境，在这种情况下，我们应该怎么做呢?我认为，还是要按《易经》中的“三易”原则来应对——“变易”、“不易”、“简易”。具体来说，“变易”指外部环境的变化并不是我们能决定的，但我们可以在变化中形成自己的定力，这个定力就是“不易”，也就是采取外部高度不确定性形势下的确定性战略，然后用“简易”的方式去迅速落地。
“不易”或者说确定性的战略，到底是什么呢?它应该是公认的、不变的规律。比如，人的生命一定会终结，只不过谁也不知道哪一天终结。所以，人不可以去和必死的规律抗争，就像鲁迅先生在1919年所说的，“做了人类想成仙;生在地上要上天”，妄图长生不老是没有意义的。在有限的生命里，我们改变不了生命的长度，但可以改变生命的高度和宽度。
企业也是一样，不可能长生不老，树不能一直长到天上去。但是，我们可以使企业不断地适应时代变化而进行转型，每一次转型相当于对原来的企业的一次扬弃，属于过去时代的那个企业死掉了，适应VUCA时代的企业获得新生【注：VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)的缩写】。我们现在向生态转型，就是在物联网时代的一次扬弃与新生。
对海尔来讲，不变的、永恒的规律，可以归结于唯物辩证法的三大基本规律：
• 量变质变;
• 对立统一;
• 否定之否定。
如何正确而有效地运用唯物辩证法的三个基本规律来指导我们当下的具体工作呢?
一、量变质变的规律可理解为手段与目的的规律
正如哲学家黑格尔所说的，质变是目的，量变是手段;目的决定手段，手段超越目的。进而，再产生新的量变质变。
举例来说：我们在1985年开始上冰箱项目的时候，国家定点冰箱厂只有42家，但全国各省市上马了几百家。有些企业上项目的时候，只是看到别的企业挣钱了，以为抢着上了项目就能发财。但是，缺少了正确的指导思想，不但产量上不去，还产生了积压，所以很快就倒闭了。这是说，没有质变(正确的指导思想)，就产生不了量变。
我们和那些企业最大的不同就是，海尔有“量变质变”的观念。虽然那时我们自身物质条件很差，在市场上不被世人所知，但我们的战略非常坚定，不是为了做产品，而是要创一个品牌。尽管那时还没有明确地提出名牌战略，可是我们已经明确要做用户最喜欢的冰箱。
1985年5月，海尔开始进口SKD散件，那时的SKD散件基本上就是整机。我们在几个月内用这些散件组装了1万台冰箱，当时觉得这些冰箱物有所值，就定了1760元的价格。当时，市场上最受欢迎的国产冰箱品牌是雪花，只卖800多元，供不应求，日本进口的冰箱也只卖1000—1100元左右。我们的冰箱是全国最高价。我们把冰箱送到青岛市的商场，商场管理人员一听就吓坏了，他们认为根本就不可能卖出去，所以都不敢进我们的产品。只有一个店例外，青岛工艺美术商店进了几台，但也是卖不动。
后来，我们又到北京去销售。我到北京看到的状况是，我们的冰箱被摆在一些土特产商店的门口，无人问津。原来是，有的商店进了货以后卖不出去，就便宜处理给土特产商店。针对这一困境，我问当时的销售负责人如何应对，他们说没有办法，只有降价。我说降价可以，但降多少你们就能卖出去?降100还是200、300?他们说，不清楚，只能先降了再说。我说，按这个思维，你降多少都没人买，必须让用户认识到我们的产品物有所值，比日本进口的还好。
我让销售人员把北京所有土特产商店的海尔冰箱全部回收，同时联系总厂发来新的包装箱，重新包装，然后开始宣传。那时，还没有普及电视，只有广播普遍，广播的宣传作用很大。我们在青岛组织了一批技术人员，通过北京各个广播电台对外宣传我们冰箱的高质量和高技术水平。然后，又请用户现身说法，宣传我们的冰箱为什么值高价，分析我们的冰箱比日本货具体好在哪里。我们甚至把自己的冰箱和日本的冰箱摆在一起，用温度计演示制冷速度。结果，我们冰箱用的德国技术可以速冻，而日本的冰箱温度下降得很慢，用户一看眼见为实。就这样，一直进行了10多天的宣传。
在这期间，我们还在做一项工作，那就是争取进入北京的四大商场——东安商场、西单商场、北京市百货大楼、东四人民市场(后来的“隆福大厦”)。起初，四大商场都不同意，后来西单商场答应先进货，这也是我们一直非常感谢西单商场的原因。西单商场不但率先进了海尔的货，还帮我们说服了另外三家也答应卖海尔的冰箱。
我记得很清楚，1986年4月16日，四大商场同时开售。我一早就去到现场，发现西单商场和东安商场门口都有人排队，我就放心了，这说明前期的宣传推广起到作用了。销售过程中，我们还发现用户的一个痛点——因为冰箱供不应求，许多品牌的质量都不太好，其中一个著名品牌的返修率高达5%，甚至许多刚出厂的冰箱就不制冷。所以，用户买了冰箱一定要在现场拆开包装，插上电源试试好不好，如果不好，现场换一台再试。我们决定不允许开箱，因为我们对自己的产品非常自信，并当场承诺：如果用户买回去有问题，可以向海尔索赔。这个举措产生非常大的影响，为我们赢得了无数用户。
我举这个例子，是要说明量变和质变的关系。如果一开始没有要创品牌的目的，那就只有降价促销，也不可能有量变。但是，有了创牌的目的即质变，就可产生在市场上受欢迎的量变。量变质变的规律是永恒的，当年在非常艰苦的条件下能靠此规律走出困境，今天，我们更要在物联网时代运用好这一规律。
首先是，如何在实现了初级的量变质变后升级为新的量变质变。
1988年，我们获得了全国第一块冰箱质量金牌，这是从量变到质变。接着，我们兼并了18家企业，把产品扩展到冷柜、空调、洗衣机、电视机等领域，新的量变又产生了新的质变，从一个冰箱厂变成了海尔集团。
在发展过程中，我们有许多发展都是按照量变质变这个观念去做的。比如，做卡萨帝高端品牌、到海外创品牌、探索人单合一模式等。虽然有的历时20多年，但由于目的始终不渝，所以实现了量变质变的反复循环。
举例来说，比如卡萨帝品牌：
卡萨帝家电品牌已实现了初级的量变质变，即成为了区域性高端品牌，但需产生新的量变质变的升级，以便实现全球化、全品类和新的升级。
一是要从现在的区域化品牌变成全球化品牌。卡萨帝在国内引领了，但并没有变成全球引领品牌。二是要从现在的部分品类扩展到全品类。卡萨帝在冰洗领域已经引领，但在其他品类还有较大差距。三是要从现在卡萨帝的高端品牌基础上升级出一种全球性的奢侈品牌。
再如三翼鸟和卡奥斯：(注：三翼鸟是海尔智家旗下全球首个场景品牌;卡奥斯是具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台)
现在只是在样板链群有了初级的量变质变，下一步要将样板复制到全球、全行业，需要不同的链群实现相关的量变质变升级的目标。【注：“链群”是海尔的首创，即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。】
又如人单合一模式：
人单合一模式在全球已经发展了十几个研究中心，开始提供认证和咨询服务，可以说已实现初级的量变质变，但下一步如何升级到像当年的全面质量管理和六西格玛一样风靡全球，还需要相关的链群对赌。
实现量变质变的目标是指，以链群为基本单元，看自己是否进入了量变质变的循环。
首先，看是否已进入初级的量变质变。有的链群长期无起色，实因无明晰的思路，不知真正目的是什么，因此徘徊反复，不可能有量变。其次是，已进入初级量变质变的链群要迅速升华到新的量变质变，体现在三自：自涌现、自裂变、自进化。最后是，争取再产生新的链群，进入新一轮的量变质变过程。
二、对立统一的规律可理解为自进化的规律
该规律揭示出了事物“自己运动”的源泉来自事物内部的矛盾性。这里的“自己运动”，也就是我们所说的自进化。
举例来说，把一滴墨汁滴进一杯清水，不去动它，过一段时间，整杯水就会变成浅黑色的。墨汁和清水是对立的，但最后融合统一到一起。
我们的链群合约探索，就很好地诠释了对立统一自进化的观念。企业和用户是一对矛盾，在传统企业里，这一对矛盾难以做到在大规模定制下的统一。因为，企业想降低成本多赚钱，就要大规模制造，但用户要的是个性化定制;如果要满足用户的个性化需求，企业的利润就得不到保证。大规模制造的产品，即使有用户来买，也是迫不得已，而非自己心仪的。就像福特把泰勒的科学管理思想运用在汽车流水线，实行大规模制造后，他说，“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的”。这就是只有对立没有统一。
我们的链群合约，是按照对立统一规律的观念来设计的。链群组织的原理图就像中国古代的阴阳图，图的中心是用户体验，创单链群和体验链群都围绕用户体验的迭代来运转，实现了对立统一的动态平衡。同时，链群并不是静止的，而是根据用户体验的不断迭代而动态优化。在今天的量子时代，这也符合了“量子跃迁”的理念。
量子力学有一个重要的概念，即量子跃迁的奇特定律：即存在的每样东西都是不确定的，永远都在以一种相互作用跃迁到另一种相互作用。
比如，链群合约具有“三自”的特征——自涌现、自裂变、自进化。自涌现是从0到1，自裂变是从1到n，自进化就是从n到∞ 。实际上，这体现了“量子跃迁”中用户体验迭代的三层级，而每一层级是与不同用户之间相互作用跃迁至另一类用户间的相互作用，从而产生了质的飞跃。
再比如，智家的智慧阳台场景，就是一种相互作用下涌现出来的新事物。在这里应注意，涌现不是自动出现，涌现是与用户无穷交互后的创意。但智慧阳台的下一步自裂变，依靠的相互作用就不能仅仅是原来的对象，而应是另一种相互作用的产物。
在实践中，对立统一的观念应该体现出量子跃迁的目标——“蝴蝶效应”，这是对立统一规律对我们观念上的启发，链群合约一定要发展到自进化。
作为真正的链群合约，就必须、也应该自进化出用户最佳体验迭代的价值。并且，这个价值还要体现在共赢增值表上，即以这个表作为对链群合约创造价值的验证。(注：共赢增值表，是海尔集团探索物联网时代财务管理的创新工具。)
链群合约至少要自进化出三种价值：
第一种，有没有在与用户无穷交互中自进化出新的体验价值。体验价值是区别于产品物质价值的新价值。比如食联网，如果没有与用户的无穷交互，它的本来价值只体现在冰箱和烤箱产品上，现在交互出了“一键烤鸭”的场景体验，这就是一种新的体验价值，当然，体验价值不局限于产品本身。这个新价值体现在共赢增值表的六大要素上，就是第一要素：用户资源。没有用户资源，不可能交互出用户体验的新价值。
第二种，以生态的增值分享自进化出体验迭代升级的新价值。比如，“一键烤鸭”创造了新的体验价值，但这种体验价值能不能持续呢?如果只交互出烤鸭就静止了，用户还想要别的体验你满足不了，那么，“一键烤鸭”也会不可持续。下一步，用户需要的是预制菜的生态。这就需要共赢增值表的第二大要素：资源方。周云杰刚才讲的组件库，其实就是资源方。资源方只有能从场景迭代中获得增值，分享才能蜂拥而至。也就是说，如果没有生态，也就没有体验迭代，新的体验价值也就不可持续。
第三种，完全合约自进化出每个人的价值最大化。哈佛大学教授奥利弗•哈特凭借“不完全合约”理论的研究于2016年获得诺贝尔经济学奖，他认为，现实中不可能制订出完全合约，因为合约的外部条件是动态的、无法完全预测的。但是，我们设计的链群合约是完全合约，因为其能够显示合约中的每一个人或生态系统中每一个节点的体验增值，即共赢增值表的第六大要素——边际收益，也就是每个人的价值最大化。
以上三个步骤也是一个可以循环的过程，即从创造新的体验价值到体验迭代价值的共创共享，再到每一个节点的价值最大化，激励每一个节点再重新出发以创造新的体验价值。循环的结果是产生指数级增长，也就是量子跃迁产生的“蝴蝶效应”。即使总量平均值做不到，样板也要先做到指数级增长，然后样板的复制就一定是指数级的。
链群合约对立统一自进化的目标，是形成自组织、自驱动、自进化的激励机制。
荀子的后代、东汉时期的大学问家荀悦写过一部书叫《申鉴》，书中有一句话比较适合形容我们要达到的目标：“简而不怠，疏而不失”。这句话的意思是，简约而非严格的规章制度，反而没有人懈怠;疏松而非紧密的关联，反而没有疏漏。“简而不怠”，其实就是自驱动;“疏而不失”，其实就是自协同。
其实，这句话的后面还有两句，也和大家分享。
——“无为为之，使自施之”。“无为为之”的意思是，整体上大的战略明确，但没有具体地发号施令;“使自施之”的意思是，人们会自主安排、自主创造。
——“无事事之，使自忧之”。这句话的意思是，不强行干扰具体事务，而由自主人去思考、解决问题，去创造价值。
当然，要达到这个境界，需要创造相应的机制。
三、否定之否定的规律可理解为矛盾发展周期性的规律
总体上来看，海尔已经在某些矛盾周期性里面、即否定之否定的阶段抓住了先机，现实的挑战在于如何将其普及扩大。
制造体系就存在一个否定之否定的矛盾周期性。首先是小作坊生产即肯定阶段。小作坊生产是个性化定制的，比如一个服装作坊、制鞋作坊或者铁匠铺，都是个性化定制的生产方式。直到今天，蒙古包还是定制的方式。然后是大工业生产阶段即否定阶段，大规模制造方式构成了对定制方式的否定。大规模生产方式按规格批量生产，用户只能在规定的品类或尺码里挑选，没有完全适合自己的也没办法。虽然这时候没有个性化定制的舒适，但是更便宜、方便。最后是物联网时代驱动了个性化定制的发展，这是否定之否定后的新肯定阶段。
不过，物联网时代的定制是大规模定制，虽然与小作坊生产的定制相似，但是有本质的不同。海尔在全球范围内率先提出“大规模定制”，并主导制定了相关的国际标准，但现在我们要想实现真正的引领，就要在生态品牌的全球引领上体现出来。我们首创的生态品牌，在全球范围内已经连续三年蝉联唯一，但还需要使其成为全球企业创品牌的不二选择。
再比如，组织信任也存在一个否定之否定的矛盾周期性。全世界的组织，无论大小，都希望自己的组织要有凝聚力，要有相互的信任。初始阶段的小作坊是肯定阶段，因为小作坊基本上都是家庭作坊或家族式工厂，很容易做到相互信任。到了大企业阶段，对小作坊式信任的否定就成为必然。为了解决企业凝聚力的问题，大企业采用了经济人利益驱动的方式，即以“宽带薪酬”的体系驱动员工完成公司的考核指标。海尔探索的人单合一模式，则率先进入到了否定之否定的阶段。我们通过人单合一模式，让每个人和用户连接在一起，产生了可持续的、最大程度的用户信任，因为人单合一模式让员工与用户的相互信任开始融为一体。
现在，人单合一模式已经在全球30多种创新管理模式中脱颖而出，不仅被公认为物联网时代最引领的模式，而且已经有了人单合一认证体系。接下来的任务与挑战是，让人单合一模式成为全球企业主动遵循的管理标准，不仅使其变成全世界公认的管理标准，而且应像泰勒制及日本模式在全球的流行一样，让人单合一模式成为物联网时代全球企业共享的模式。
人单合一模式进入了否定之否定的新阶段，每个人和用户联系起来，“我”的价值体现在“我”为用户创造的价值当中，如果为用户创造价值越大，就越能体现个人的价值。
每个人的价值最大化，才是企业价值最大化的不竭源泉。我们还要明白一件事，“人的价值最大化”没有终点，永远在路上。我们要做的，就是建立一种机制，一种能够实现价值循环、不断地向更高的价值升级与循环的新机制。
关于价值循环，最好的表述可能要追溯到中国明代的心学大师王阳明那里。王阳明的核心思想，一般被称为“阳明三纲”：心即理、知行合一和致良知。
以上的这个价值循环，可以概括为：价值归宿、价值体现、价值主体，但要让其无穷循环则需要使链群合约的机制成为必要条件。
第一，心即理，就是价值归宿。潜在价值的归宿不在别人那里，而在每个人自己的心里，就看能否挖掘出来。
第二，知行合一，就是价值体现。要给每个有潜在价值的人一个场景，让他能够做出一个实际的成果来体现独特价值。
第三，致良知，就是价值主体。每个人都是自主人，每个人都可实现价值最大化，都可体现自己的尊严。“阳明三纲”看似和企业管理没什么关系，但它却道出了企业管理的根本。
在海尔生态中，没有管理者、没有科层制，每个人都可以成为自己的CEO。我们在座的更要反思，你能不能让每个人得到人性的真正解放?文艺复兴是人性的解放，我们现在实践的人单合一模式其实就是在企业界解放人性，就是企业界的“文艺复兴”。人单合一模式则是将“三权”(分配权、决策权、用人权)从CEO手中回归为每个自主人的价值。(讲话内容有适当删减)