当今世界正在经历前所未有之变局。“变”既源于国际力量的对比变化，又源于科技革新的决定作用，还源于新旧动能的交替变更。“明者因时而变，知者随事而制。”站在这样一个十字路口，商业银行未来的“势”在哪里？主要矛盾是什么？如何探寻高质量发展之路？这都是商业银行需要共同面对和思考的问题。而这一问题的答案不在于“外”，而在于“内”，“内圣”则“外王”。重塑“内涵式”发展能力是应对当前形势变化、实现未来长足发展的关键所在。

银行业外部环境正在经历大变局

从时间维度上看，与前工业时代和工业时代相比，后工业时代在经济发展模式和企业经营模式等方面有着根本不同。离开对此的深刻理解和把握，商业银行经营管理就会迷失方向。从银行视角来看，后工业时代伴随着几个特点：

制造业经济向服务业经济转移，促使商业银行在行业选择、客户定位和风控手段等方面做出改变。工业时代，一般会伴随大量的固定资产投资，投资是拉动经济增长的主要动力。而后工业时代，制造业经济向服务业经济转移，投资增速放缓， 投资驱动向消费驱动转移，这给银行业带来一系列变化。在行业选择上，低端制造业向高端制造业和现代服务业转移；在客户定位上，重资产客户向轻资产客户转移；在风控手段上，“重抵押”模式难以为继，以“数据”为核心的新型风控手段将成为主流。

“短缺经济”变为“过剩经济”，要求商业银行对资产配置和客户选择策略进行调整。后工业时代的另一个变化是“短缺经济”变为“过剩经济”。宏观上看，国家提出供给侧改革，并通过新旧动能转换打造新的经济增长点。微观上看，企业的核心竞争力将从资源整合能力转变为创新能力。工业时代，市场需求旺盛，企业靠资源整合能力盈利，即从政府获取项目，从金融机构获取资金杠杆，在市场上销售变现。但后工业时代，产能过剩，企业靠创新能力盈利，即客户需求发现、引导和创造的能力。商业银行应紧密围绕国家发展战略调整资产配置策略，在国家重点发展区域、行业和领域选择优秀的企业进行前瞻性布局。

“资金慌”和“资产荒”并存,亟需商业银行解决“能力荒”。后工业时代的第三个特点是货币政策边际效应弱化。一方面，中国经济的问题某种程度上是结构化的问题，而结构化的问题较难用总量化的货币政策化解。另一方面，货币总量=基础货币×货币乘数。央行的货币政策主要在基础货币投放上发挥作用，而商业银行在货币乘数上发挥作用。在经济下行、产能过剩的背景下，央行有刺激经济的意愿，商业银行却未必有放贷的动力和能力——因为市场最缺的是好项目，而非资金。这就导致了金融层面资金泛滥和实业层面融资难融资贵并存的困局，这也是“资金慌”与“资产荒”可能长期存在的根本原因。

所谓的“好项目”，也分为两个类:一类是被普遍看好，是一块“美玉”；另一类是未来有前景，但金融机构未必能识别，是一块“璞玉”。在工业时代，“美玉”较多，商业银行只须扩大规模即可，但是后工业时代，产能过剩，“美玉”紧俏，商业银行鉴别“璞玉”的能力成为关键，而长期利差保护下成长起来的商业银行，普遍缺乏鉴别“璞玉”的能力。因此，“资金慌”与“资产荒”并存的内因是商业银行的“能力荒”。

杠杆率和储蓄率“双降”，倒逼商业银行革新商业模式和服务模式。首先，降杠杆势在必行。过去十年，中国宏观经济杠杆率从140%上升到260%，提高了近一倍。如果把一个国家想象成一个企业，这个企业可以说已经负债累累。负债并不可怕，可怕的是偿还机制发生了困难——新旧动能转换出现空档期，宏观上表现为经济增速放缓，微观上表现为企业经营步履维艰。如果继续“负”重前行，中国经济不仅难以好转，还会面临系统性风险。其次，储蓄率下降也是大势所趋。目前，储蓄率在下降，特别是居民储蓄率下降尤为明显。很重要的一个原因是投资端找不到好项目，“美玉”难求，“璞玉”难辨， 由此形成“低投资回报率——低储蓄率” 的恶性循环。在这种趋势下，银行吸存会愈加困难，传统的靠单一融资驱动的吸存模式更是难以为继，盲目扩表还会引发新的风险。银行需要整合多方资源为企业提供股权融资和债转股服务，以降低企业杠杆率，同时提升自身对“璞玉”的风险识别和管理能力。

只有掌握核心技术，才能把命运牢牢掌握在自己手里，因此，创新被提高到前所未有的高度。未来，国家层面将通过各种方式为创新型企业创造一个宽松有利的环境，金融业也应支持创新型企业发展， 并自身做出变革。

大企业侧重“源”创新。中国迫切需要一批像华为这样的企业，挺进无人区， 开展“源”创新。这类创新投资金额大、投资期限长，需要商业银行有足够的耐心和信心，成为其长期战略合作伙伴。一家有内涵的商业银行，不仅仅意味着商业模式可持续，还意味着坚定不移的品格和成人达己的胸怀。

小企业侧重“微”创新。中小企业更适合基于现有技术和对客户需求的精准把握开展“微”创新。这类创新早期具有较强的不确定性，商业银行可以选择与VC、PE等机构开展合作，配套交易银行、咨询和财务顾问服务，培育潜在优质客户。

银行资产配置及风控模式将因“企” 而变且因“己”制宜。在这场创新浪潮中，商业银行扮演着“教练员”和“运动员”的双重角色：作为教练员，要选择并培育有创新精神的优秀企业，提供资金支持，并匹配差异化的风控手段；作为运动员，商业银行应明确自身的创新定位。规模大、行业地位高的银行，应尝试开展“源”创新；而中小银行，更适合从客户需求的微小变化入手、从跟随和模仿入手，进行“微”创新。

银行业自身正在经历大变局

银行业的五大红利逐步退潮。改革开放四十年来，银行业的快速发展主要源于改革红利、经济增长红利、投资红利、金融结构红利、利差红利等的共同作用，但随着经济改革进入深水区、宏观经济进一步探底、地产基建潜力见顶、金融脱媒、利率市场化改革推进，曾经驱动银行业快速增长的五大红利均已开始弱化。

银行业面临的根本困境：退潮之后的“内涵式”能力缺失。在五大红利中， 经济增长和利差红利是核心驱动因素， 它们的变迁某种意义上塑造了中国银行业近几十年的发展历程，大体可分为三个阶段：一是“利差红利存在+经济上行” 阶段。这一阶段，经济上行，资产质量较好，不良对利润的侵蚀和对资本的消耗较小，加之高利差，银行处于量价齐升的阶段，扩大规模即可盈利。二是“利差红利存在+经济下行”阶段。这一阶段，不良开始潜伏，其滞后性决定了对后期利润和资本的侵蚀，这也是一些银行前期业绩表现良好，后期利润下滑、资本短缺的主要原因。但由于利差红利存在，利差收益可以覆盖不良，因此，银行整体盈利水平可以维持。这一阶段，银行主要靠风险管理能力盈利。三是“利差红利消退+经济下行”阶段。这一阶段，利差收窄，且前期规模扩张导致本期不良急剧增加，利差收益已难以覆盖不良，导致银行业整体盈利水平下降。且越是不良高企，越是经济下行，监管越是趋严。由此，银行业过上了紧日子。在这一时期，银行一方面要加强风险管理，严控不良；另一方面，开始考虑走轻资本发展之路。而过去长期以来， 银行业的快速发展并不是基于这种模式和能力，在“五大红利”消退之后，商业银行普遍表现为“内涵式”发展能力的缺失，像患上了“软骨病”，这正是当前银行业面临的根本困境。

“失望之冬”还是“希望之春”？ 有人说，中国银行业处于失望之冬。我们认为，这不是至暗时刻，却是一个关键时刻。低谷期正适合蓄深养厚，修炼内功， 培育“内涵式”发展能力。且站在一个新的历史起点上眺望未来，银行业正面临前所未有的战略机遇期，主要有五大机遇： 一是第四次科技革命带来技术革新。与前三次科技革命均发源于西方不同，第四次科技革命让中国与发达国家站在了同样的起跑线上。物联网技术、区块链技术等， 都将深刻改变金融逻辑。二是人才红利取代人口红利。美国的美国优先战略和排外政策将引发第二次世界范围的人才转移浪潮；同时，工程师红利进一步凸显，国家正在以教育促科技，以科技促实业，为中国经济的升级转型创造有利条件。三是改革逐步深化。相对于过去的投资驱动模式，未来，政府将持续深化供给侧改革， 通过推进财税改革、国企改革、支持创新、鼓励发展民营经济等一系列国家政策，建立有利于结构调整的激励机制，释放经济活力。四是综合金融迅速发展。客户需求趋于多样化，迫切需要一站式、差异化的服务。金融机构也在做“供给侧改革”，不同类型金融机构之间加速渗透， 推动了综合金融的迅速发展。五是新兴产业对银行服务能力提出新要求。消费升级、产业升级、改革开放等一系列外部因素都对银行业资产配置和服务能力提出了新要求，政府、企业在新一轮选择银行。可以说，前两个机遇为银行的发展提供了“燃料”，后三个机遇提供了“换道超车”的机会。冬天到了，春天还会远吗？ 把握好这五大机遇，商业银行的“希望之春”也将来临。

顺势而为，推进商业银行转型发展

过去普遍性机会变成结构性机会， 客户不断升级的金融和非金融需求，与银行落后的服务和组织能力之间的矛盾，成为当前商业银行的主要矛盾。资产规模快速膨胀的商业银行犹如在温室环境里成长起来的“巨婴”，需要从“长胖”向“长壮”转变，重塑商业银行的“内涵式”发展能力成为核心要务。“内涵式”发展能力是一种全方位能力的提升，笔者认为主要有五个特点：一是安全合规稳健发展； 二是轻型发展；三是可持续发展；四是“以人为本”发展；五是协调发展。应从以下路径重塑商业银行的“内涵式”发展。

以市值管理为纲，全面提升商业银行的内在价值。市场对一家商业银行的评判标准经历了从规模导向向利润导向的变迁，并逐步回归价值导向。巴菲特从1989 年开始买入富国银行的股票，至今已有30年，正是看重其长期经营战略和内在价值。价值的衡量标准不是规模，不是利润，而是市值。市值不仅涵盖了规模，还涵盖了定价、风险、中收等指标；不仅反映了风险管理能力，也反映了轻型发展的能力；不仅反映了现在，也反映了未来； 不仅体现了产业思维，也体现了资本市场思维。所以，商业银行应以市值管理为纲，全面、持久地提升商业银行的内在价值。

从底层逻辑来看，市值P=E×PE，其中，PE=市盈率，E=息差×规模-不良+ 中收-经营成本……如此将市值P层层分解，会发现，要以市值管理为纲全面提升内在价值，需要做出一系列转变：经营着眼点从当期向长期转变；发展模式从粗放式向可持续发展转变；客户服务模式从信贷需求向融资、结算、理财等全方位需求转变；存款增长模式从信贷派生向资产推动、产品拉动、客群带动转变；考核模式从当期业绩向可持续发展能力转变；盈利模式从利差为主向利差、中收等业务并重转变；市值管理理念从产业为本向产融互动转变，市值管理模式从价值传导向价值塑造转变，市值管理部门从事务型到专业型再到战略型转变。

在这一系列变革中，尤为重要的是夯实风险管理基础，并走一条轻资本发展道路。这构成了价值银行的两个翅膀，一个体现于不良，一个体现于中收；一个坚守红海，一个开辟蓝海；一个强调“稳”， 一个强调“进”；一个固基础，一个拓新路。风险管理为轻资本发展提供了“量” 的积累，轻资本发展为风险管理的深化提供了“质”的准备，两者互为补充，相得益彰，共同统一于价值，体现于市值。

以风险管理为根，夯实商业银行经营发展的基础。世界的本质是不确定性的， 风险是客观存在的，同时也是可计量、可经营的。风险管理的本质即是通过发现规律，降低风险，获得收益。而超额收益源于独特的风险识别、分析和经营能力，其核心和重点是前瞻性资产布局和大数据风控。

第一，前瞻性资产布局是风险管理的“宏观之眼”。风控，犹如绿茵场上的后卫，不仅要具备优秀的防守能力，还要从更广阔的宏观视角中捕捉进攻的机会。后工业时代的经济发展模式和企业经营模式决定了商业银行业的风险管理策略需要在客户、区域、行业、产品等方面做出一系列调整：客户选择是第一位的，客户分为零售客户和对公客户，对公客户又包括企业客户、政府客户和金融机构客户等。在当前经济形势下，零售客户风险较低、收益较高的特点明显，对零售客户全方位、优质服务能力的打造已成为各家银行的“兵家必争之地”。而对公客户的风险防范可通过白名单准入机制聚焦和框定好客户；通过开辟绿色通道、平行作业等方式，为最优质的客户提供最优质的服务； 通过集中度管理、限额管理等工具，控制行业风险。在区域布局上，向京津冀、长江经济带、粤港澳大湾区、“一带一路” 等国家战略区域转移，并以跨区域、跨行业的“联合舰队”服务模式提供综合解决方案，把握区域性主题投资机会。

第二，大数据风控是风险管理的“微观之眼”。大数据风控是打破信息不对称的有效手段，网络技术将彻底革新风险管理的操作模式。未来，数据资源将是银行的核心资源。银行应尝试将网点资源、技术资源、智力资源等资源向全社会开放， 作为数据链条的一环融入大数据浪潮，通过全场景融入、全平台搭建和全产业链整合，打造集数据获取、分析、运用为一体的风险管理体系，基于商流、资金流、物流、信息流全方位地完善360°客户画像，实现服务在线化、营销互联网化、工作流程标准化、风控自动化，进而赢得超额收益。大数据风控的核心是科技和人才。科技扮演着“数据挖掘、数据分析和简单决策”的角色，而人则扮演着“理念输出、体系搭建和复杂判断”的角色，两者缺一不可，特别是科技也会带来风险， 这个风险需要人去发现和修正。

前瞻性资产配置（宏观之眼）解决了把哪类苹果放进篮子的问题，大数据风控（微观之眼）解决了把哪个苹果放进篮子的问题。两者统一于对不确定性的认知。不确定性是绝对的，确定性是相对的，风险管理的目标就是尽量降低不确定性，增加确定性，从而赢得超额收益。

以综合服务为器，实施轻资本发展战略。综合金融服务已是大势所趋，但目前综合金融服务多停留在“点”上的配合， 没有变成制度、体系、流程、工具等可落地执行的解决方案。谁能率先成为“方案银行”，谁就能掌握未来客户服务的主动权。这需要搭建起从概念到执行的桥梁， 把不确定的确定化，把确定的制度化，再把制度作业化，从而把理念转化为生产力。

首先，是银行经营理念的转变——核心是以客户为中心，融入企业的战略和灵魂。在残酷的商业竞争中，利他是比我执更大的智慧，善良是比精明更大的能量。商业银行应从客户经营战略和经营痛点入手，整合各方资源，提供综合解决方案。这样既能做好业务，又能留住客户；既能立足当下，又能利在长远。

其次，是银行盈利模式的转变—— “引流—变现”模式将成为主流。“引流—变现”模式即通过部分产品引流，从其他产品变现。比如，高盛的投行业务几乎不盈利，只作为“引流”工具，通过深入挖掘客户需求，在投资、理财等方面盈利，最终实现综合效益的提升。“引流— 变现”模式表面上是产品和服务创新，背后是联合营销的组织体系、客户综合评价机制、利益分配机制等制度创新，商业银行需要沉淀一整套管理体系。

再次，是银行经营模式的转变—— 从融资拉动模式向综合经营模式转变。这一模式改变的背后是客户需求变化，客户需求正从单一的融资需求向多元化、差异化、有温度的综合需求转移。综合金融模式即从企业战略入手，通过同业合作、金融和实业相结合等方式，为客户提供“融资+交易”“商行+投行”“境内+境外”“线上+线下”“核心+链式”“融资+融智”的一整套解决方案，打造“线上+线下”生态圈。

以管理艺术为魂，培育深厚而独特的人文底蕴。必须承认，银行业的改革还远远没有到位。目前的改革和变化，更多地表现在一些看得见、摸得着的“硬实力” 上，而诸如战略、制度、人才、文化等决定长期竞争力的“软实力”还尚待突破。

首先，是战略底蕴。“轻发则多败， 慎重则必成。”改革需要渐进式，不能疾风骤雨。在渐进式改革过程中，既要有战略定力，又要与时俱进；既要顺应大势， 又要聚焦优势。特别是对于中小市值银行来讲，永远不要忽视“专注”的力量，与其遍地开花，不如五指聚拢，聚焦在几个主打行业、聚焦在目标客户、聚焦在几个特色产品组合、聚焦在几个目标市场及重点区域……选好定位，做出特色，创造出局部竞争优势与规模经济，在自己擅长的领域打一场漂亮的持久战！

其次，是制度底蕴。制度经济学可以创造经济奇迹，本质是通过制度改善生产关系，进而释放生产力。制度分为体制和机制两个层面，体制创新的本质是改善权力的运行模式，机制创新的本质是改善利益分配体系。银行业的突破表面是业务突破，背后是制度突破，这是修炼内功的关键所在。制度设计要注重理顺法治与人治的关系、个性与共性的关系、个体利益与集体利益的关系、短期利益与长期利益的关系、收权与放权的关系。既讲“两点论”，又讲“重点论”，防止极端化、片面化，不能“一人得病，全家吃药；一时生病，终身吃药；生小病，吃重药”。不搞“一刀切”，而要“切一刀”，做好分类管理。

再次，是人才底蕴。人才资源是第一资源，未来银行业的竞争，归根结底是人才的竞争。在人工智能时代，人才会发生结构性调整，大量简单操作性岗位可能被人工智能取代，但至少三类人才还远远不够：一是专业型人才；二是复合型人才；三是管理型人才。这就需要商业银行加强人才的培养和布局，并加强人才的激励和管理。“车头”和“车厢”都很重要，一方面，发挥好“关键少数”的决定性作用，引进并培养一批有感召力、远见力、凝聚力、意志力的领军人才；另一方面，做好员工的职业生涯规划和职业通道设计，实行差异化的薪酬体系，引入赛马制、末位淘汰制、举手制等一系列机制， 提振团队的活力和战斗力。

最后，是文化底蕴。固然企业可以通过风险管理文化、合规文化、科技创新文化等业务文化提升业绩，释放生产力， 然而，人文底蕴更加重要。一个伟大的企业，不仅仅是业绩的辉煌，不仅仅是员工收入的快速提升，而是员工内心的感受和体验。员工需要一个事业成长和心灵愉悦的良好生态。在这个生态里，员工既有身为企业一份子的自豪感，又有与企业同成长、共未来的归属感，还有与国家及社会同呼吸、共命运的使命感。为此，应以爱心文化聚一方人心，以健康文化保一方平安，以和谐文化建一方祥和，以书香文化厚一方底蕴。把银行营造成温馨的家园、成长的学校、施展才华的舞台、实现人生价值的广阔天地。

100多年前，梁启超先生写道：“故今日之责任，不在他人，而全在我少年。少年智则国智，少年富则国富，少年强则国强。”作为国之重器的金融业，亦应有此担当。我坚信，“内涵式”发展能力可以引领商业银行穿透周期，穿透迷茫，打造基业长青的百年老店，为实现“中国梦”贡献应有的金融力量。