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山东财经网 - 楼市 - 地产江湖风雨多,万科向死而生
地产江湖风雨多,万科向死而生
加入时间:2019-1-28 8:56:10  来源:第一财经

    改革开放的第六年,万科在深圳诞生。那时中国的房改仍未真正开始,房地产业尚待开发,一片荒芜,懵懂的万科还未能构想出未来的模样。
    多年后,万科成为中国房地产业的符号和印记,它对行业的引领不仅表现在规模上,还表现在对行业道德和规则的制定,公司治理的示范上。它在改革开放中出生,随时代一起成长。
    这些年,房地产成为国人的造富工具,也成为城市化进程中国人最沉重的负担 。而获取暴利的地产商,在规模竞赛中,把周转运用到极致,却又频频被曝出工程质量问题。人们赞赏万科,也批判万科。
    君万之争和宝万之争是万科不敢忘却的记忆,既然幸存,便要走更远的路,酬更壮的志。万科要做的城乡建设与生活服务商,目前仅有大致轮廓,行业环境和政策给万科带来颇大的不确定性。
    万科快要35岁了。郁亮说,万科要“活下去”,而活下去本身,就是一种对抗,是潮起潮落里裹挟的企业精神。

    万科岁月钩沉

    2018年是一个值得被记住的年份,改革开放40周年,中国经济腾飞。人们总是喜欢把一批优秀企业的发展看成是经济发展的缩影,它们的名字,勾勒出中国商业史的成长曲线。
    正如万科的成长,映照着中国房地产数十年的发展。
    1984年,万科成立时,只是一个不足百人的小贸易公司,中国的房地产还处于试点售房的阶段,福利分房观念依然根深蒂固。
    多年后,万科一跃成为中国房地产业巨头,带领行业进入千亿时代,且始终屹立潮头。始终有人孜孜不倦地研究万科,探究它的成长过程、公司治理制度、股权结构、人事制度、投资策略,业务分布,像研究武林高手的招式,它的身上带着成为行业大佬的秘诀。
    外界对万科知之甚多,它的透明显示在创始人王石的两本自传式作品中、也显示在万科每月自愿披露的销售和拿地简报中。
    回顾万科数十年成长,有管理层治理发展之功,也有时代馈赠的机会和红利。
    公司成立四年后,名字才从深圳现代科教仪器展销中心一路改到“万科”。同年11月,万科参与深圳威登别墅的土地拍卖,以2000万的价格获得房地产业的入场券。如今的2000万,在深圳才勉强够买一套不太大的豪宅,但却是万科真正意义上的叙事起点。
    成立初期的万科,一直沉浸在“做大”的野心中,零售、房地产、工业、文化传播等。万科因为做大的冲动付出的代价显而易见,在鞍山、武汉等地的工程中出现过资金等问题并耗费颇长时间才得以解决。
    彼时尚且稚嫩的万科没有完成贸易王国的梦,从多元化到确立以房地产开发为主,万科完成了第一次蜕变。
房改、改革开放带来的城市化与人口红利,加上90年代国内房企资金有限,为支持房地产市场发展降低企业资金壁垒,内地开始采用的商品房预售制,再叠加住房按揭贷款等金融工具,中国住房市场一路腾飞,万科也一路腾飞。
     2004年,全国商品住宅销售金额达8619.37亿元,同比增长31.2%,由此可见中国房地产业的高速发展,此时万科年销售金额约为91.6亿元,而合生创展、顺驰、绿地三家已突破百亿大关。
    万科成立20周年时,与万科同期创立的公司,幸存者寥寥,至今当先于万科实现百亿销售的三家房企,其中一家已经湮灭,一家被边缘化,还有一家追赶乏力。
    大浪淘沙,又十年后,万科在房地产业的符号和象征意义得到不断加强,在成为行业首家千亿房企后,2018年万科的销售金额已超过6000亿元。这些年房地产业熙熙攘攘,热闹非凡,前十的轮次屡有变换,万科始终保住了它的位置。
    创办至今,万科经历了君万之争和宝万之争两次堪称灭顶之灾的危机,控制权险些旁落,前一次平安化解,后一次的代价是创始人王石出局。无论如何,万科最终成为了万科,尽管过程艰辛。

    地产多歧路

    大股东、掌门人、自我定位、发展路线,无论是从哪个角度来看,万科均是进入了一个新时期,但变得更好还是更坏,短期内无法作出评价。
    跟野蛮缠斗获胜半年后,2017年底,郁亮让大家别再叫万科做开发商。万科要做城乡建设与生活服务商,一个拗口的新名词,拗口意味着不易被理解。
    上一轮万科的多元化是在起步期,市场粗粝,自我资源有限,专业化是唯一可行的道路。2014年,万科抛出未来十年住宅行业总体安全的言论,但也提出新十年战略,在房价大拐点到来之前完成公司转型,十年后新老业务并驾齐驱。
    这是万科第二轮多元化的开端,物流地产、商业地产、长租公寓、教育等新业务逐渐落地,也许是觉得内生增长太慢,万科更倾向用收购、入股来壮大新业务,也越来越像一家投资公司。
    万科有万亿市值的野望,在新业务上一掷千金,这些资源本可投向房地产开发主业,或者在恒大和碧桂园的规模竞争中,万科可以稳坐第一名,如果第一名还有意义。
    那么,暂时只见落地不见开花的多元化业务应如何自处?毕竟对庞大的万科而言,它们带来的收入和利润实在太微弱。
    国内至今未有多元化成功的房地产开发商,先前做粮油生意的黑马开发商输得一塌糊涂。但综观国际,并不乏多元化经营并获得成功的企业。但它们的成功基础上,是拥有成熟的商业环境、低廉的交易成本和良好的社会信用。
    在商界赫赫有名的书籍《基业长青》中指出,审视高瞻远瞩公司的历史时,我们发现它们之所以能够做出最好的行动,不是起因于详细的战略规划,而是依靠实验,反复尝试、机会主义,或者准确地说,是靠机运而得。
    对比草创时期,现今更成熟的商业环境,与住宅主业协同性更强的第二轮多元化,成功的概率是否更大?这个结果很重要,它决定了万科下半场将以何种面目示人,也是回答万科将成为怎样的万科的关键。
    可惜歧路难行,宏观环境、信贷环境、调控政策共同挤压中国房地产业。郁亮一句“活下去”,发出了最悲观的信号,收敛和聚焦到主业,万科一些投入产出比不理想的新业务要放缓或暂停了。
    江湖多风雨,35岁的万科进入一种新的未知中。


    




编辑:fujian

 

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