改革开放的第六年，万科在深圳诞生。那时中国的房改仍未真正开始，房地产业尚待开发，一片荒芜，懵懂的万科还未能构想出未来的模样。
    多年后，万科成为中国房地产业的符号和印记，它对行业的引领不仅表现在规模上，还表现在对行业道德和规则的制定，公司治理的示范上。它在改革开放中出生，随时代一起成长。
    这些年，房地产成为国人的造富工具，也成为城市化进程中国人最沉重的负担 。而获取暴利的地产商，在规模竞赛中，把周转运用到极致，却又频频被曝出工程质量问题。人们赞赏万科，也批判万科。
    君万之争和宝万之争是万科不敢忘却的记忆，既然幸存，便要走更远的路，酬更壮的志。万科要做的城乡建设与生活服务商，目前仅有大致轮廓，行业环境和政策给万科带来颇大的不确定性。
    万科快要35岁了。郁亮说，万科要“活下去”，而活下去本身，就是一种对抗，是潮起潮落里裹挟的企业精神。

    万科岁月钩沉

    2018年是一个值得被记住的年份，改革开放40周年，中国经济腾飞。人们总是喜欢把一批优秀企业的发展看成是经济发展的缩影，它们的名字，勾勒出中国商业史的成长曲线。
    正如万科的成长，映照着中国房地产数十年的发展。
    1984年，万科成立时，只是一个不足百人的小贸易公司，中国的房地产还处于试点售房的阶段，福利分房观念依然根深蒂固。
    多年后，万科一跃成为中国房地产业巨头，带领行业进入千亿时代，且始终屹立潮头。始终有人孜孜不倦地研究万科，探究它的成长过程、公司治理制度、股权结构、人事制度、投资策略，业务分布，像研究武林高手的招式，它的身上带着成为行业大佬的秘诀。
    外界对万科知之甚多，它的透明显示在创始人王石的两本自传式作品中、也显示在万科每月自愿披露的销售和拿地简报中。
    回顾万科数十年成长，有管理层治理发展之功，也有时代馈赠的机会和红利。
    公司成立四年后，名字才从深圳现代科教仪器展销中心一路改到“万科”。同年11月，万科参与深圳威登别墅的土地拍卖，以2000万的价格获得房地产业的入场券。如今的2000万，在深圳才勉强够买一套不太大的豪宅，但却是万科真正意义上的叙事起点。
    成立初期的万科，一直沉浸在“做大”的野心中，零售、房地产、工业、文化传播等。万科因为做大的冲动付出的代价显而易见，在鞍山、武汉等地的工程中出现过资金等问题并耗费颇长时间才得以解决。
    彼时尚且稚嫩的万科没有完成贸易王国的梦，从多元化到确立以房地产开发为主，万科完成了第一次蜕变。
房改、改革开放带来的城市化与人口红利，加上90年代国内房企资金有限，为支持房地产市场发展降低企业资金壁垒，内地开始采用的商品房预售制，再叠加住房按揭贷款等金融工具，中国住房市场一路腾飞，万科也一路腾飞。
     2004年，全国商品住宅销售金额达8619.37亿元，同比增长31.2%，由此可见中国房地产业的高速发展，此时万科年销售金额约为91.6亿元，而合生创展、顺驰、绿地三家已突破百亿大关。
    万科成立20周年时，与万科同期创立的公司，幸存者寥寥，至今当先于万科实现百亿销售的三家房企，其中一家已经湮灭，一家被边缘化，还有一家追赶乏力。
    大浪淘沙，又十年后，万科在房地产业的符号和象征意义得到不断加强，在成为行业首家千亿房企后，2018年万科的销售金额已超过6000亿元。这些年房地产业熙熙攘攘，热闹非凡，前十的轮次屡有变换，万科始终保住了它的位置。
    创办至今，万科经历了君万之争和宝万之争两次堪称灭顶之灾的危机，控制权险些旁落，前一次平安化解，后一次的代价是创始人王石出局。无论如何，万科最终成为了万科，尽管过程艰辛。

    地产多歧路

    大股东、掌门人、自我定位、发展路线，无论是从哪个角度来看，万科均是进入了一个新时期，但变得更好还是更坏，短期内无法作出评价。
    跟野蛮缠斗获胜半年后，2017年底，郁亮让大家别再叫万科做开发商。万科要做城乡建设与生活服务商，一个拗口的新名词，拗口意味着不易被理解。
    上一轮万科的多元化是在起步期，市场粗粝，自我资源有限，专业化是唯一可行的道路。2014年，万科抛出未来十年住宅行业总体安全的言论，但也提出新十年战略，在房价大拐点到来之前完成公司转型，十年后新老业务并驾齐驱。
    这是万科第二轮多元化的开端，物流地产、商业地产、长租公寓、教育等新业务逐渐落地，也许是觉得内生增长太慢，万科更倾向用收购、入股来壮大新业务，也越来越像一家投资公司。
    万科有万亿市值的野望，在新业务上一掷千金，这些资源本可投向房地产开发主业，或者在恒大和碧桂园的规模竞争中，万科可以稳坐第一名，如果第一名还有意义。
    那么，暂时只见落地不见开花的多元化业务应如何自处？毕竟对庞大的万科而言，它们带来的收入和利润实在太微弱。
    国内至今未有多元化成功的房地产开发商，先前做粮油生意的黑马开发商输得一塌糊涂。但综观国际，并不乏多元化经营并获得成功的企业。但它们的成功基础上，是拥有成熟的商业环境、低廉的交易成本和良好的社会信用。
    在商界赫赫有名的书籍《基业长青》中指出，审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够做出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验，反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。
    对比草创时期，现今更成熟的商业环境，与住宅主业协同性更强的第二轮多元化，成功的概率是否更大？这个结果很重要，它决定了万科下半场将以何种面目示人，也是回答万科将成为怎样的万科的关键。
    可惜歧路难行，宏观环境、信贷环境、调控政策共同挤压中国房地产业。郁亮一句“活下去”，发出了最悲观的信号，收敛和聚焦到主业，万科一些投入产出比不理想的新业务要放缓或暂停了。
    江湖多风雨，35岁的万科进入一种新的未知中。