◆经济导报记者 韩祖亦 青岛报道 

　　69岁的张瑞敏快步走来，简单黑色西服套装，蓝灰衬衣无领带，灰白头发蓬松自然，身姿挺拔，精神矍铄，示意时的笑容云淡风轻。
　　与此时的云淡风轻相悖，经济导报记者的脑海中，却不断想象着其手握如今陈列在国家博物馆中的那柄铁锤，毅然砸向存在质量问题的76台冰箱时的决然表情。如此轻松惬意的交谈环境，为何要去想30多年前的往事？不禁轻轻摇头，笑笑自己。
　　然而，其后的交谈令人释怀，此前并非无稽联想，在其淡然笑容的背后，是更加坚毅的决然。
　　如今在张瑞敏心中，其践行企业家精神的途径便是搭建让每个人有机会成为创业家的平台，这使得海尔将“大锤”砸向了“组织”，即淡化和取消科层制，1万多人的中间管理层被砍掉。此时的“大锤”，不再是铁质的实物，而是“人单合一”模式，并希望海尔能够于今年在全球率先实现物联网的引爆。
　　过去是制造产品、服务的海尔，如今又在“制造”什么？
　　从未停止自我否定、自我颠覆的张瑞敏，如今又在“颠覆”什么？

谈危机感

　　“没有哪个百年企业不是自杀再重生，甚至有的自杀了很多次”，坚信于此的张瑞敏，虽年近古稀，在公众眼中名利皆有，却“好像没有哪一天是不焦虑的”。
　　危机感，是经济导报记者从张瑞敏言语中得到的第一印象。
　　“不触网，就死亡。”
　　“我现在做的，确实是比较冒险的事情。”
　　“如果不变成生态，过去说企业大不易倒，现在我看是谁越大谁越容易倒。”
　　正因于此，1984年创业至今，从最初的名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段，到国际化战略发展阶段，再到全球化品牌战略发展阶段，直至2012年12月海尔进入的第五个发展阶段———网络化战略阶段，张瑞敏带领海尔一直在“自以为非”的道路上大胆探索，自我变革，持续迭代。
　　“当初来到海尔时，它还是一个濒临倒闭的集体小厂，换了好多任厂长。当时肯定是想不到今天可以发展成这样，不然不是谁都抢着来了，其实我也不想来。”张瑞敏对经济导报记者玩笑道。
　　虽是玩笑，但既然来了，这其中的每一步，肯定会有很多的不认可、不接受。
“当初下定砸冰箱的决心时，希望起到震撼效应，但也担心砸完后到底会带来什么效果，员工会不会接受？”彼时在打造质量生命线的“十字路口”做出正确抉择的张瑞敏，18年后也曾因危机感而迷茫。2005年其表示，“我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。”
　　既然都不好用，那便自己探索出来一条新的企业管理路径吧。
　　“海尔提出的‘人单合一’，在企业、员工、薪酬三要素上都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。”在张瑞敏看来，对企业而言，人单合一模式将传统封闭的、追求规模的企业，转换为网络化的组织，企业转型为开放的创业平台。平台上只有平台主、小微主、创客三类人；对员工而言，将传统企业中的“经济人”、“社会人”定位升华为“自主人”，即拥有决策权、用人权、分配权的创客；对薪酬而言，将传统的岗位薪酬、企业付薪和委托代理激励机制（金手铐）变为“用户付薪”驱动的创客所有制。“也就是说，在这个生态圈里，各方都将创造价值，分享价值，每个人都是创业者。”
　　这一模式的提出及逐步实现，似乎在很大程度上缓解了张瑞敏的危机感。“没有成功的企业，只有时代的企业。企业一定不要成为王国、帝国，一定要成为生态系统，成为帝国一定会垮掉，但生态不会。所以我想能不能把企业变成一个生态？”
　　“不过，现在砸组织，1万多人的中间管理层被砍掉，彻底颠覆原来的经典管理理论，这个比砸冰箱更艰难。我们一步步往前走，达到一个目标后又要往前走，不断地改，所以有人会觉得挺迷茫。”张瑞敏对经济导报记者坦言。

谈“人”的价值

　　在接近两小时的交谈中，张瑞敏口中最常出现的字眼，便是“人”。
　　在经济导报记者看来，这个“人”字的一撇，指的是海尔的“员工”；“人”字的一捺，指的是海尔的“用户”。
　　“我们在1998年第一次进入哈佛商学院，当时基本是一个朝圣、学习的心态；2015年，海尔将‘人单合一’理论带到哈佛商学院；刚刚，我们再入哈佛商学院，这一次是对企业组织架构进行了更深度的探索，提出要让海尔成为一家孵化创客的巨头企业，这个实践和现在全世界所有的大企业完全不一样。”在张瑞敏看来，这其中一个重要区别，在于在组织架构上，打破“委托代理人机制”，创造了“创客所有制”。
　　他认为，企业对于人员的理念，应该从“股东第一”变为“员工第一”。“股东并不创造价值，只分享价值，真正创造价值的是企业员工。员工创造价值的对象，是用户。因此，我们讲员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。”
　　然而，在如今的企业里，员工只是具体工作的执行者。用户在哪里，他们需要什么，员工不知道，他们只需要执行上层的工作安排。海尔要实现“员工”与“用户”间的无缝对接，如何实现？
　　“海尔的人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值的过程中实现自身的价值。”在张瑞敏看来，这是一个多方创造价值、分享价值的生态系统。每一个员工都是创业者，他们会竭尽所能地了解市场需求，解决市场问题，从而在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
　　“比如我们的冰箱出厂前就知道是送给哪个用户的，直接进入用户家里，不再进仓库。从高精度来看，不入库率达到了69%，其中客户定制比例为51%，消费者定制达到了18%。订单交付周期缩短了50%。”张瑞敏眼中的互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。“名牌和平台的最大区别，名牌是以企业为中心来管理客户，平台则是以用户为中心来管理企业。”
　　张瑞敏将“人”的价值，摆到了决定企业增值与否的决定性位置。他认为，在这个生态平台，内部员工与外部用户紧密结合，企业只要盯准这两部分人，就能比较准确、及时地了解市场变化趋势，从而保证在不同时期都踏准时代节拍。
　　但要实现“人人是创客”，每名员工真的都有这样的意志与能力吗？
　　“这个问题背后的问题很现实，因为有些人根本不适合成为创客，只能当执行者。其实，这个问题应该倒过来看，我不是要把每一个人变成创客，而是要成为平台，让愿意创业的人到我的平台上来。”由此来看，张瑞敏旨在颠覆一直以来“选拔—培养—留住”的企业人才培养模式，“谁行谁就来。”
　　在挖掘“人”的另一端——用户的需求方面，张瑞敏也有着自己的思考。“人们需要的不是一台洗衣机，而是干净的衣服。所以，我们不能只有产品销售收入，还得创造生态收入，一切皆服务，比如社区洗服务，已经得到了可观的收入。”

谈书与人生

　　作为一位已两度受邀赴哈佛大学演讲的企业家，张瑞敏屹立市场大潮潮头30多年，当属“教父”级人物。
　　在总结自己，鼓舞员工时，他常常提及“自驱力”一词。“我个人对自驱力的理解和感悟可以总结为两点，第一是要珍惜自己的工作机会，第二是不管遇到什么困难，只有你才是你自己的心理医生。”
　　张瑞敏求学时，当时虽然没有全日制大学，但青岛市还有所业余大学，他努力去考，上了四年。“那个时候非常艰苦，每天晚上蹬着自行车跑很远的路，酷暑寒冬，始终坚持，但我没有什么怨言，是我自己争取的，因为我学到了知识。除了业大，我学习的另一个途径是书籍，那时青岛市的新华书店在中山路，非常小，我想尽办法借到了很多书看，努力去读，比如契科夫、托尔斯泰的小说等，像范文澜的《中国通史简编》更是当教科书一样看了好几遍。这些经历都对我当时以及以后认清及做对、做好很多事情起了非常大的作用。不像今天，有的人很多书放在眼前，读书的机会很多，反而懒得去读。”
　　如今，张瑞敏也一直保持着阅读的习惯，一周至少要读完2本书，“现在一些在美国等国比较畅销的书，但国内还没出版，我就提前找来看。一年差不多得看100多本书。”
　　在张瑞敏看来，人生不如意事十之八九，不管碰到什么困难，只要你的目标明确，你就应该自己说服自己，自己激励自己，而不应该寄希望于向别人倾诉，那样根本不可能真正解决。“我自己就有这个体会，冰箱项目刚开始上马的时候我们什么都没有，找别人，人家不但不会鼓励你，反倒会泼冷水。那个时候怎么办？因为我们自己坚信这个方向是对的，就坚定不移义无反顾地做下去。”
　　因此，对于目前正在奋斗中的创业者，张瑞敏建议，“你首先要确定你是不是真的有兴趣去做这个事，然后再下定决心去坚持。”