自2014年开始试点设立民营银行以来，我国民营银行已走过4年的发展道路。截至目前，全国已有17家民营银行，一批民营银行第一年便实现了盈利。而首批成立的5家民营银行，凭借着实力雄厚的股东背景、强大的互联网基因优势，获得了远超预期的经营收益。

　　民营银行设立之初，监管部门就希望为银行业注入新鲜血液，实现差异化经营，聚焦服务小微、零售。从4年的实践成果看，民营银行确实较好地践行了监管的初衷。与此同时，民营银行营运呈现出的分化愈发明显，背靠互联网强大流量资源的银行发展更快。相比之下，经营模式相对传统的民营银行则频繁发生高管层变更、业务拓展困难、政策制约等挑战。

　　一些民营银行也在寻求突围，通过与互联网平台合作引流，走线上线下融合发展之路。不过，在业内人士看来，在当前金融强监管、实体经济转型的大环境下，突围之路将充满挑战。

　　纯互联网型银行占优

　　证券时报记者统计已公布2017年经营数据的民营银行发现，民营银行已普遍实现盈利。即便成立刚满一年的民营银行，也有不少在首年就实现盈利。

　　公开数据显示，截至2017年末，民营银行总资产为3381.4亿元，同比增长85.22%，其中各项贷款余额1444.17亿元，增长76.38%。2017年民营银行总计实现净利润19.67亿元，是上年同期的2.09倍。

　　首批成立的5家民营银行，业绩表现更是抢眼。特别是在外界看来是“含着金汤匙长大”的前海微众银行和浙江网商银行，凭借着实力雄厚的股东背景、强大互联网基因的先天优势，不论是净利润，还是资产规模等关键财务指标均遥遥领先于同业。

　　数据显示，2017年，网商银行实现净利润4.04亿元，同比增长28%；资产规模781.7亿元，同比增长27%。

　　微众银行在过去一年资产规模、营业收入等数据超越网商银行。微众银行截至2017年末的资产规模达到817亿元，同比大增57%；实现净利润14.48亿元，同比增长261%，是网商银行的三倍之多。

　　目前，基于股东背景、区域特色、目标客群等的不同，我国民营银行可以分为三种发展模式：一类是纯互联网型（微众银行、网商银行、新网银行）；一类是准互联网融合型（华瑞银行、蓝海银行、众邦银行、苏宁银行等）；一类则是相对传统型（如天津金城银行、温州民商银行、湖南三湘银行等）。

　　从上述三类发展模式看，我国民营银行的发展呈现出较为明显的经营分化，尤其是以纯互联网型定位的微众银行、网商银行等发展较快。

　　“目前民营银行分化还是比较明显的，互联网型银行发展快，传统银行则相对较慢。”一位民营银行高管对证券时报记者称。

　　首批成立的5家民营银行，因为经营属性不同，在经历4年发展后，业绩差距日益明显。例如，天津金城银行已出现资产负债双降的情况。2017年末，该行总资产规模188.62亿元，较年初减少31.79亿元；全行负债规模156.17亿元，较年初减少33.31亿元。

　　恒丰银行研究院研究员杨芮表示，天津金城银行的业务发力点是“公存公贷”，但近两年来，银行业的公司业务收益率普遍下行，对该行的规模扩张和利润提升都带来不利影响。

　　“一些相对传统的民营银行，受限于同业业务占比高、物理网点稀有等原因，低成本获客难度非常大，所以业务开展得比较艰难，别看现在盈利情况还可以，但以后压力会很大。”上述高管说。

　　面临多重发展制约

　　民营银行的经营分化说明了一个问题，尽管目前看民营银行盈利能力可观，但日后的发展道路并不会顺风顺水，不少民营银行面临的挑战会愈发明显。

　　蓝海银行副行长王业芳对证券时报记者表示，民营银行的发展主要有以下几方面的制约性：一是民营银行遵循“一行一店”原则，物理网点太少，获客能力有限；二是按照监管要求，单一客户授信额度不能高于资本金的10%，但民营银行的注册资本规模普遍在20亿元至30亿元左右，因此，单一客户的授信额度通常不高于3亿，规模效应较弱；三是不少民营银行所在地的地区经济总量和辐射区域有限，以该行的所在地威海为例，偏低的地区经济总量和常住人口数量对蓝海银行经营具有较大影响；四是负债来源渠道有限且成本相对较高，初期发展需要依靠本地客户存款支持或同业负债；五是市场及客户关系、公信力初期相对薄弱；六是新银行刚刚开业，各类业务资质要逐步申请，目前很多业务尚未对民营银行放开，如大额存单、发行理财、资金托管等。

　　另一个值得注意的现象是，近年来，民营银行频现高管离职。有统计显示，近三成民营银行有过高管“换血”，更有一些民营银行的行长上任不到一年就“闪退”。业内普遍认为，民营银行高管变动大，主要是因为民营银行运作模式有别于传统银行，导致高管“水土不服”。

　　“尽管民营银行聘请的一部分高管具备丰富的银行业从业经验，但民营银行的运作模式与以往的银行业金融机构区别较大，例如，物理网点数量较少，较难吸收稳定的公众存款；资本金较少，牌照不如大中型银行齐全，业务较难拓展等。”杨芮说。

　　上述民营银行高管也表示，人员流动性大说明业务发展艰难。民营银行的运作更加市场化且规模尚小，对于这类公司来说，团队的稳定性非常重要，只有团队稳定，业务发展才有前景。

　　借助互联网企业引流

　　在金融科技快速发展之际，借助互联网引流获客成为民营银行突围的利器。

　　蓝海银行董事长陈彦对记者表示，民营银行可持续发展的必然选择，是要追求客户下沉，聚焦中小企业和个人客户，创新发展，走“互联网+交易银行”路径，通过互联网手段和思维，为客户提供高效便捷的金融服务，搭建线下线上融合的准互联网型平台。

“像我们这类股东没有互联网背景的民营银行，在移动金融大发展时代，手机APP的获客压力非常大。自己没有流量，就要借船出海。”陈彦说，一是与互联网金融公司合作，将银行的产品放在互联网金融公司的平台上获客引流；二是与不同行业的头部互联网企业合作，这类企业没有金融属性但有巨大的流量，可以借助银行的力量让互联网企业嵌入金融属性。此外，他们还可以与线下的金融机构合作，借助他们的网点实现引流。

　　“不过，引流不是花钱买流量，而是与互联网公司合作共同开发产品，如果花钱买来的流量没有产生效益，那就是无效流量。有效引流必须是与金融服务场景相结合。”陈彦强调。

　　中南财经政法大学金融协创中心研究员李虹含建议，民营银行应确立科学发展方向，明确差异化发展战略，坚持特色经营，与现有商业银行实现互补发展，错位竞争。“民营银行应一方面坚持对金融科技前沿技术的投入，以保持互联网渠道经营模式的持续领先，另一方面则要专注特色领域的发展，以优势业务为基点构筑合作生态圈，方能在激烈的竞争中立于不败之地”。