◆大众报业记者  杨学莹  赵小菊  

    山东重工集团党委书记董事长、潍柴集团董事长、潍柴动力股份有限公司董事长、首席执行官谭旭光，在山东企业家中是位知名的“帅才”，他个性鲜明、敢拼敢闯、斗志昂扬，人称“谭大胆”，带领潍柴创造了很多传奇。在他的身上，集中体现了企业家精神的特质。
    为了让读者近距离感受谭旭光的胆魄，本文尝试用第一人称叙述，尽量保留他本人访谈时的语气。

“世界级的企业家，一定是职业疯子”

    对企业家精神，我的理解就是，为自己的梦想疯狂地追求。很多人有梦想，但是，不是一个职业疯子，他也不会实现他的梦想。而且，企业家的梦想是在持续地、不断地挑战自己的，就是否定之否定，不断否定自己，推出新的梦想。
    第二个，我们企业家，特别是国有企业培养出来的企业家，很重要的是一个担当精神。担当，就是他更多地是为了社会，更多追求的是国家的价值。优秀企业家，能为实现梦想做出自己的牺牲。就像我的人生格言一样：事业比生命更重要。
    第三个，就是对职业的疯狂。不论是国内国外，一个世界级的企业家，他一定是这个职业方面的疯子，否则成不了优秀企业家。法人治理结构不是万能的，一个好的企业家，是搞好企业的重要前提条件。
    下一步，潍柴确定了两个目标。一是，2020年传统业务要超越世界一流水平；第二就是2030年以前，要在新能源方面引领这个行业。去年，我花了120天在国外飞，跑了十几个国家，与三十几个企业进行交流。为了这个目标，我还会疯狂地追求。

“‘谭大胆’是褒义，很多别人认为不可能的事儿我实现了”

    社会上说我是一个“谭大胆”，我的理解可能是褒义吧。在很多问题上，别人认为不可能的事儿我都实现了。我在做企业过程中，为了达到我的梦想，我会疯狂地去追求，直到实现。
    比如说国有企业改革。上一轮改革是上世纪九十年代末期，但很多国有企业没有抓住这样一个转型机会，实现彻底的脱胎换骨。我上任时，面对的是13600多名员工，账上只有6万块钱，职工半年多没发一分钱的工资。面对这样一个挑战，我给当时的潍柴定的就是改革突围，创造性地提出了“三三制改革”：1/3成立股份公司，1/3存续在母公司，1/3与主业无关的彻底推向市场。
    改革是要触动利益的。就说掐掉免费福利这件小事吧，当时企业都这么困难了,还给职工和家属免费供着水、电、气、暖。我决定掐了它。我们一家三代都在潍柴，我去跟我父亲说，他坚决反对：“你小子别没数！潍柴退休职工4000人，还不打死你!”
    你不是反对吗？我先从你开始！第二天,我替我父亲把水、电、气的费用，先交上了。其他人一看，也就没意见了。这说明改革不是改不了,就看敢不敢、办不办。从掐福利开始，潍柴大幅压缩机构、精简人员、竞争上岗、末位淘汰、混改上市、股权激励，一路改下去了。
    如果没有1998-2001年这3年的改革突围，就没有潍柴后来的发展。改革，使国有企业的员工知道了他是市场的人，他等市场是等不来的，等要饭也是没人给的，只有自己去找市场。
    1999年，我上任以后做的第一件事，就是把潍柴卖出去的100多台大型发动机拉回来，在1000人面前全部砸掉。让所有的职工含着泪开完了这次大会，让他们从内心里心疼，他的产品质量不行，导致了这个企业走向灭亡。
    当然，在改革中我们遇到了许多挑战。但是现在回过头来看，为什么很多国有企业当时没有去改革，是不愿意去触碰这个矛盾。这不是我胆大，这是一个担当和责任。当年的改制成本一个人7000元，现在的改制成本一个人20万了，越拖，代价越大。

“博弈越是激烈，我越有激情”

    后来我们决定股份制改制上市。我们遇到了很大的阻力。当时的旧的国有体制下，上是不上，有一个同意不同意、批准不批准的问题；在国内上还是到国外上，又是一个斗争。国有企业的发展过程就是一部斗争史、博弈史。
    2003年，我们决定到香港去上市。正赶上非典，而上市中介机构都是香港和北京的，都是非典的重灾区。没人敢叫他们到潍坊去，但我敢。50多个人来了，每人抽一管子血，没事，就在厂里一关3个月。3个月，我们完成了上市的所有准备工作，10月份顺利上市。做企业，有时候就是一刹那间。
    还有我们后来收购湘火炬。我们就是要从单一发动机向动力总成转型。争抢很激烈，当时的招标条件就是个“霸王条款”，明显有偏有向：要求竞标企业10天内交足2亿元定金，中标后10天内把剩下的钱全部打入指定账户。
    潍柴是香港上市的国有大型企业，10天，你开股东大会来不及；你花大钱，找政府批准也来不及。难道就此出局吗？这不是我的风格。
    我怎么办呢？临投标一个星期，我邀请山东海化、潍坊亚星等几家本地大国企注册成立了个新公司，作为收购湘火炬的主体。其中潍柴动力持股45%。这样，我们只是收购主体的一部分，出资额度完全在董事会批准权限之内，就绕过了股东大会，这个额度，也不用政府批准了。
为了稳操胜券，在收购前的5天里，我们分3次向新公司注入资金。在收购前的第3天，增资到16.38亿元。
    竞标那一天，有人对湘火炬出1.4个亿，有的人出4个亿，我一把拍上了10个亿。大家说谭旭光是个疯子，他哪知道背后是什么？谭旭光需要的是潍柴的转型啊！我以10个亿实现了我这个疯狂的梦想。
    这起并购案震惊了全国、全世界。那是2005年8月份。接着我们花3年时间对湘火炬完成了整合，创造了中国资本市场的“潍柴模式”。
    后来大家说，谭总这个公司买得太便宜了，现在湘火炬给我们带来的是几十倍乃至上百倍的价值。这还不是关键。从单一发动机到重型汽车动力总成，因为这个行业在中国有谭旭光，有效地阻止了国际重型卡车巨头的进入。我一步把潍柴动力用10年的时间由跟跑到并跑，现在开始领跑了，这就是变化，这就是我的“大胆”带来的变化。
    后来我们收购法拉帝，很多人不理解：收购一个豪华游艇奢侈品牌干什么？实际上，我们要的是实现从陆地动力向海上动力转型。包括并购法国博杜安高速海上动力公司、战略重组全球第二大叉车集团德国凯傲、全球高端技术品牌林德液压，我们是在补短板、迈向高端。
    我这个人，越是遇到困难，越是遇到挑战，我就越有激情。明知山有虎，偏向虎山行。我在这20年中，通通都在打老虎。我从在山东博弈，到在全国博弈，又在世界博弈，与华尔街大鳄博弈，一步比一步更精彩。故事非常经典，今年年底会有一本书出来，值得大家期待。

“要心无旁骛攻主业，靠房地产补贴主业的企业一定要完蛋”

    今年两会参加山东代表团审议时，习近平总书记评价潍柴：心无旁骛攻主业。我感到很受鼓舞。我觉得，做实业就是要专注。
    其实我很不看好做主营产品不挣钱，濒临亏损的时候，用房地产挣的钱补。我认为这不是一个好的方法。做产品都不赚钱了，就是没有附加值。没有附加值，它一定没有核心技术。没有核心技术就挣不了钱，挣不了钱也就投不下钱去，这是一个恶性循环。靠房地产补贴主营业务，这个企业一定要完蛋。
    实际上，我们到各地去建工厂，当地政府经常问我们要不要商业用地。我说不要。我们要把发动机卖得比房地产还赚钱。十几年来，潍柴就是这样做的，始终专注于主体业务的延伸，不断把主业做大做强。
    我的人生信条是要做就做第一，不争第一就是在混。我们敢于想别人不敢想的事，干别人没干过的事。
    我觉得潍柴走到今天，不能说成功。从制造大国迈向制造强国，我们正在进行时，潍柴还是走在路上。潍柴走到今天，不是一个单纯的潍坊、单纯的山东品牌了，是代表中国走向世界的品牌。我有责任把潍柴呵护好。我也希望潍柴能够实现1000亿美元的目标，成为我们山东走向世界的制造业的第一品牌。
    世界上所有的优秀企业家的特质，我总结3句话、6个字：嗅觉、理解、传递。一个优秀企业家，嗅觉一定是灵敏的，像警犬一样，非常敏锐。第二是理解，嗅到了之后，能够迅速地放大、理解。第三就是能够高速地传递，传递带动他的团队去实现目标。这就是企业家。