海外并购70%失败如何破解

导报评论员 兰恒敏

    有研究表明，高达70%的海外并购是失败的。但海尔并购日本三洋家电、新西兰的派克、GE的家电却比较成功。张瑞敏27日在第十届夏季达沃斯论坛上给出的“药方”是：我们和其他收购最大的不同就是，我们没有派任何人去，而是充分发挥当地的管理人员的作用。
    这在逻辑上是讲得通的。海外并购成活的关键，是做到比较彻底的本土化。与其中国派人去努力推进本土化，不如大量使用目标公司的人员——他们比任何人更本土化。
    根据P.普里切特和D.鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，有47%的高层管理人员在并购的第一年内会辞职，在三年内有72%会最终离开。留下来的人中，大部分人不再忠于职守。客观地讲，放弃职位的人都是那些优秀的人才，即企业的核心员工。他们对自己的竞争力有信心，不担心出走后没饭吃。倒是留下来的人，作用平平，对提升企业的竞争力意义不大。
    一个企业跨出国门实现商业目标，必须融合三种文化：自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化。但中国企业在海外并购时，对文化的差异很不适应。如早在1993年，首钢就曾斥资1.2亿美元收购了一座秘鲁铁矿，希望能改造后为首钢提供原料保障。但事与愿违，最终铁矿升级改造滞后，事故频发，而且与当地员工紧张关系升级，罢工不断。当地活动家称，首钢就是一块与当地社会、自然环境都没有任何关系的“飞地”。
    联想收购IBM的PC业务后，最大的挑战也来自文化差异。联想与IBM都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。联想严格而强调执行力，IBM注重个人，员工授权比较大；联想注重“速度”，IBM讲究程序。目前虽然联想PC业务增长迅速，但文化的碰撞融合并没有结束。
    文化融合需要有“先行一步”的意识。2001年，华立集团收购飞利浦在美国CDMA研发中心后，由一名美国员工负责CDMA核心技术的研发。中国主管为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，中国主管终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，中国主管不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报，双方合作愉快。
    除了文化，中企海外并购的政治风险也不可小觑。如中海油并购尤尼科、中远并购希腊比雷埃夫斯港、三一重工并购美国风电项目等，都曾遭受严重的政治干扰。这种政治风险，一方面来自标的国政局不稳或政党恶斗，如非洲、南美和东南亚等国家政党轮替频繁，谈妥的项目经常变卦；一方面来自于外界对中国特有体制的不解和防范。在中国国内，国企是实力和信誉的象征；而在有些国家正相反，商业伙伴对中国国企的性质和运作不了解，往往误以为中国国企受政府控制，缺乏独立的商业信用，“看不明白”，不可靠。因此，充分的沟通和解释十分必要。
    最新形势是，英国脱欧可能造成欧洲民粹主义盛行，中国海外拓展容易成为攻击的目标；另一方面，欧洲议会5月12日通过一项非立法性决议，扬言“反对承认中国市场经济地位”。在欧盟出现分崩离析征兆之际，预计贸易保护主义会更加严重，大大增加中国企业“走出去”的难度。
    因此，中企海外并购前，首先要对可能受到的政治和社会干扰因素做出系统评估，或者委托大型国际咨询公司进行尽职调研，进行相关的可行性研究，尽量避免参与政治阻力大、法律障碍多的并购项目。其次要采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的宣传和游说，让他们充分了解中国企业的并购动机、背景，尽量消除误解和偏见，尤其要明确并购项目能够给东道国带来的税收、就业等方面主要利益。这是与东道国政府沟通、谈判的最有力的筹码。准备工作做充分了，舆论铺垫基本到位了，项目并购就容易顺利推进。