同年，赵本山以辽宁民间艺术团为核心组建成立本山传媒。本山传媒是辽宁省文化厅直属民营文化企业，赵本山担任集团董事长。2008年，本山传媒被文化部授予除事业单位以外的“中国文化经济实体30强”。2010年，“刘老根大舞台”被文化部、国家旅游局联合评为首批“国家文化旅游重点项目”；2010年起连续三年被中宣部评为“全国文化企业三十强”。
从背景介绍已经不难看出企业背后的政治资源。而作为一家传媒，文化产品的运营能力究竟如何？我们将其业务结构与经营概况归纳为九大板块：
第一，自然是核心的演艺板块。标志性演出品牌“刘老根大舞台”，已形成连锁规模。目前，本山传媒已拥有沈阳中街、沈阳工人会堂、沈阳沈铁文化宫、北京、天津、长春旗舰、哈尔滨等七家驻场演出剧场。2011年，本山传媒所属“刘老根大舞台”连锁剧场全年演出1744场，演出收入突破2.2亿元，上缴国家税收7000余万元——纳税额高达营收的三分之一。
第二，影视板块。影视制作业务现已成为本山传媒重点支柱产业之一。十年间，先后拍摄电视剧《刘老根Ⅰ、Ⅱ》，《马大帅Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ》，《关东大先生》、《乡村爱情Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ》、《乡村爱情故事》、《乡村名流》、《乡村爱情交响曲》、《乡村爱情变奏曲》等十几部乡村题材电视剧作品，打造出了本山影视“贴近生活”的乡村题材路线，在国内形成独树一帜的定位，同时收视水平和盈利水平一直能够得到保障。
近年来，本山传媒也参投了如《说书人》、《e网情》、《怪侠欧阳德》等不同风格的电视剧，目前看来收益状况都还不错。2010年，本山传媒初涉影坛的作品《大笑江湖》也取得了不俗票房，然而，口碑不佳使其电影之路受阻。
第三，综艺板块。
本山传媒曾参与制作了不少电视节目。包括2009年同黑龙江电视台合作的娱乐栏目剧《本山快乐营》，融合东北二人转、喜剧小品、电视剧，该栏目采用美剧拍摄模式，以“季”为周期边拍边播，全周播出累计195分钟的节目。周一至周四档的节目中，采用平行叙事的方式，展现发生在象牙山村各家各户家长里短的快乐生活；而每周五的特别节目，则为前几天发生的事件编排、碰撞出一个令人意想不到的结局（和曾经风靡一时的韩剧“反转剧”系列模式相近——钛媒体注）。
此外，2009年，本山传媒与辽宁卫视联合推出的娱乐互动节目《明星转起来》，每期节目邀请四位国内外当红影视、歌舞、曲艺、戏曲等明星大腕参与。
在该档节目中，众明星与本山传媒著名“二人转”演员结成师徒关系，一帮一，一对红，把二人转的“说、唱、扮、舞、绝”等基本功传授给明星们；并逐级提高学习难度，笑料气氛非常浓厚；2010年，又和辽宁卫视合作了幽默搞笑类娱乐栏目《新笑林》，演绎古今笑料。一众互动性十足的栏目，既传承了本山传媒的优势，也获得了一定的区域性热捧。
第四，音乐板块。这块业务在其官网介绍中并没当回事儿来提，不过，从文化角度来看，还是要强调一下其存在感。本山大师的得意门生小沈阳涉足影视圈后期，多部片子的主题曲都是亲自主唱。有些影片品质上差强人意，但主题曲却火爆异常，成为大众KTV流行曲目，如《大笑江湖》、《我的好兄弟》等，让其影视之外开辟了新领域。这一现象，代表了本山传媒旗下艺人的多元化发展。
第五，自然就说到艺人经纪。本山传媒旗下拥有近百名赵本山的弟子或艺人，各类广告代言、走穴堂会、外派演出或参演等传统的经纪业务也为本山传媒带来了不菲的收益。
第六，会所及特色餐饮。2011年成立的“刘老根会馆”是本山传媒各个优势文化业务板块内容的集中体现。该会馆位于北京前门商业区和历史文化保护区，总占地面积一万多平方米，比邻北京刘老根大舞台。会馆中不仅有“陶艺主题长廊”等文化展示的亮点，加上用原生态食材做的“刘老根私房菜”、以东北方言命名的“快乐餐厅”、以赵家班弟子串场的“明星大堂经理”制度等细节，重点突出厚重的东北民间文化，以及幽默与快乐的用餐氛围。
总体来讲，这一产业是本山传媒期冀向高端定位突破的一个尝试。不过，像这样的投资规模，估计赵本山也没指望从中赚钱，而只会把它当做品牌形象的宣传出口与在京攻关的“企业驻京办”。
现实情况是，由于乡土文化与高端定位实在无法让人联想在一起，背后完全是农业文明和工业文明的差异，因此，高昂的用餐价格并未得到广泛的认可；再加上开业时涉及到毁坏文物等负面问题，会所之类在京城中的口碑只能说是不温不火。正面宣传作用微乎其微，至于公关嘛，相信商务人士也不太会选择这样的地方来谈业务。为什么这样的定位没有成功？显然是因为“高端定位”和本山传媒的用户定位严重冲突（见下文商业模式分析）。
第七，衍生产品电商。本山传媒围绕旗下明星、影视作品、东北乡土文化及地区性特产打造了小型电子商务平台“快乐商城”，主要销售的产品包括明星人偶公仔、水晶工艺品、人物漫画折扇、明星肖像变色水杯、特色山货等。
第八，艺术教育板块。本山传媒于2004年与辽宁大学共同创办了“辽宁大学本山艺术学院”，通过表演和戏剧影视文学两个本科专业，全日制培养表演、导演、编剧等方面的艺术专才，显然为本山传媒提供了后备力量。
第九，也是最后一个板块，公益慈善。严格意义上讲，这一块其实不能划到商业范畴，但的确是现代企业经营中不可或缺的一个板块。本山传媒最广大的受众在社会基层、在农村、在老少边穷地区，所以，在这一人群承担社会责任之后产生的效益远远比一般生产型企业或阳春白雪型的文化企业更为明显。另一方面，本山传媒“从群众中来到群众中去的”的路子，积极投身社会公益事业，一系列的活动为本山传媒带来的社会影响与无形价值，成为企业与个人的重要支撑，极强的黏住了老百姓和普通消费者，与其自身的盈利性业务形成了良好的互动。
以“大舞台”为核心的商业模式：本质仍是“卖人”
在上述业务结构中，“刘老根大舞台”这个独立商业项目是各大板块中最核心的部分，其商业模式是怎样的呢？一位同行曾借助“商业模式画布——九模块”分析模型，给出如下项目解析：
“刘老根大舞台”九大模式分析
具体来说，九个方面体现在“刘老根大舞台”这一项目中分别对应：
1、 价值主张（VP）：“绿色”二人转，将二人转打造成为大众皆宜的快乐产业
2、 目标客户（CS）：中低消费阶层、以北方人为主、辐射全国、二人转爱好者、赵本山粉丝、游客群体
3、 分销渠道（CH）：复合式分销的渠道售票
a) 直接分销（大舞台售票亭、电话）
b) 间接分销（为主）：①→网络经销商（大麦网）；②→票务总代理→零售商。
4、 客户关系（CR）：在客户识别与分析端差强人意，客户首次获取方面做得很好（网络订票和确认订单），在客户维护和二次开发环节基本缺失
5、 业务体系（KA）：演艺为核心，配合产业链人才培养、演出平台搭建、市场推广、内容建设
6、 合作伙伴（KP）：经销商、代理商、网络经销商、媒体（电视台）、大专院校
7、 关键资源（KR）：后备人才队伍和关键的高管层（感兴趣的可以去查一下本山传媒的高管背景还是不错的）构成良好的人力资源支撑、良好的政府关系带来了一系列的硬通资源比如很低价格租来的国有文化场馆、品牌资源
8、 成本结构（C$）：演员培养、场租、人工成本、演出其他成本、衍生产品制造
9、 收入来源（R$0：“大舞台”演出收入、输送人才、演艺经纪业务、衍生产品……
用一句话来概括“刘老根大舞台”的商业模式及其在各业务板块中的定位，那就是——作为本山传媒旗下人才培养的中转站和加速器来获取资源、提高影响、带来现金流，未来依靠演艺人才水平的提高，依托本山传媒体系内平台的转换与资源配置获得“造星”的超额收益。
简言之，不论是“栽（培）人”还是“造星”，本山传媒也好还是刘老根大舞台也好，赚的其实是“卖人”的钱！这几乎跟很多演艺经纪公司的本质一样。
上述分析难免给你学院派的印象，笔者梳理了一组数据，可以提供一个量化的感觉。如果说“刘老根大舞台”为核心的驻场演出，是本山传媒主体的业务收入来源（收入2.2亿，净利润怎么着也能达到30%吧，即6000万），那么，影视制作其实是其另一个现金牛业务。我们来做个粗略的测算：
本山传媒每年平均自制或参投的电视剧大概在3部左右，由于他们参与的片子普遍没有大腕级演员，而且演员多是自己旗下的而且是现代农村戏，因此单部制作成本不会超过3000万。以平均每部片子本山主投50%计，一年拍3部戏来计，在电视剧上的投资总额约4500万，由于其独特的定位，导致首轮发行多在央视或二线卫视，发行总体收益上不去，年化估计平均在50%左右即2000-3000万，考虑到有些剧的实际发行状况远超出预期，总体收益比这个数字要高不少估计在6000万-7000万左右；加上东三省地方政府的各类补贴，保守估计每年本山传媒影视制作业务的净利润在8000万左右。
对于本山传媒不论作何评价，大舞台和影视剧两块业务加起来，每年可以贡献一个多亿的利润。从企业运营的角度来看，本山传媒在商业上是成功的。
然而，“卖人”模式是否给本山旗下的独立艺人实现利益最大化？众所周知，本山旗下的演员和艺人团队已经初具规模然。但同驻场演出相比，这些艺人外部巡演的收益水平其实是比较低的。笔者毫无贬低赵家班之意，盘点一下这些艺人的演出场合就不言自明，这一策略跟本山传媒的整体定位有关。老赵的几番带团亮相，目的也仅仅是赚个名气，从单个艺人角度来讲，名气最大的小沈阳都达不到办专场演出的级别，“串场”仍是主要形式，剩下的演员独立营收能力更加有限。
相比较而言，郭德纲同学的收益模式相对简单，但其巡演的收入却能比得上一线歌星的演唱会。如果说赵本山是个企业家和政治家，周立波是个精明的生意人，那么郭德纲可以说是个精湛的手艺人。敬请期待下期关于“郭德纲和德云社”的拆解。
