经济导报记者 王延锋

　　 “在自己投资上百亿的企业里，被自己的职工背弃，那一刻我是什么心情？我不是说丢人，而是寒冷，心都凉了！”

　　 说这句话的不是别人，而是国内钢铁业大亨———日照钢铁集团董事长杜双华。但他所说的“投资上百亿的企业”，不是日照钢铁，而是五矿营口中板有限责任公司（下称“五矿营钢”）。

　　 刚刚过去的2012年，是日照钢铁托管五矿营钢的第二年。在接管的第一年，五矿营钢扭转了多年的巨亏之势，实现了8000万元的净利润，让杜双华志得意满，也让业界眼前为之一亮。但第二年，却让杜双华刻骨铭心。

　　 全年亏损11亿元，出现3次员工集体事件……在过去的一年里，五矿营钢到底发生了什么？改制为什么受阻，还要不要继续做？公司应该在哪些方面做出改进？在日照钢铁集团2012年度总结会议上，杜双华吐露了心声。

　　重陷巨亏

　　 作为一家有着超过30年历史的老国企，五矿营钢在2008年国际金融危机之后，就陷入连年亏损。仅在2010年，公司就亏损6.5亿元。

　　 转折发生在2011年2月，日照钢铁集团作为托管方入驻五矿营钢（本报在2011年2月17日A1版率先对此进行了报道）。当年，五矿营钢就实现扭亏为盈，实现净利润8000万元。业内普遍认为，五矿营钢即将迎来脱胎换骨的变化。

　　 但在2012年，五矿营钢重新陷入巨亏。

　　 “企业是否健康运转，第一评判标准是经济技术指标，直白地说，就是赚钱还是赔钱。”杜双华如此说道。

　　 而在2012年，五矿营钢的运转并不“健康”———产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元，全年亏损额达到11亿元。

　　 对于巨亏的原因，杜双华分析，钢铁行业形势不好是客观事实。“但是，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标又是另一回事。上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元，攀升到高于日钢200多元，燃料比从308增高到319，喷煤指标从192下降到160。”

　　 杜双华进一步指出，五矿营钢的很多指标在2011年已经追上去了，但2012年又大幅下滑，“不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。”

　　 那么，五矿营钢的管理在2012年到底出现了什么问题？

　　集体事件

　　 五矿营钢管理严重削弱的一个体现，是改制引发的3次集体事件。

　　 杜双华披露，在去年上半年，五矿营钢各项生产指标全面下滑，亏损日益严重。五矿营钢大股东五矿发展(16.60,0.26,1.59%)（600058）出于整体战略考虑，提出让出五矿营钢控股地位，转让出售部分股权。而作为五矿营钢的二股东和托管方，日照钢铁集团有意接盘。

　　 为此，日照钢铁集团提出了改制方案。对于职工安置，杜双华表示，“所有在职职工全部接收，继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。”

　　 但这份杜双华认为“非常优厚”的方案，却让他遭遇“当头一棒”。

　　 “从7月份转股的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分职工3次集体上街，甚至出现了围堵铁路道口的恶性事件。这期间，企业可以说是乱成了一锅粥……几乎处于无政府状态。”杜双华坦言，这几次集体事件给企业造成很严重的影响，“每次直接损失都在1个多亿以上。”

　　职工背弃

　　 五矿营钢改制不成，却给予杜双华刻骨铭心的记忆，“我也许这一辈子也不会忘记。”

　　 杜双华所说的难以忘记的事情，发生在去年10月11日第三次群体事件中。

　　 “100多名职工聚集在会议室，我主动出面与他们对话。头一天晚上就知道了消息，连夜安排在会议室增加座椅，提供饮水，悬挂横幅，写着‘热烈欢迎广大职工为企业前途输送意见，为个人权益表达诉求’。我是真诚地想听一听职工的真实心声，大家在改制中有什么诉求，找一找自己的问题、干部在管理中有什么缺点。”杜双华回忆说。

　　 但是，这次沟通却超出了他的预期。“我只是开口让大家肃静一下，没想到几个职工立即起哄，鼓动100多人愤愤离场，把我连同政府的几个领导晾在台上。大家能够体会我当时的心情吗？”

　　 当被自己职工背弃的那一刻，杜双华说自己心都凉了，又恨又怨。“我恨我自己，放着好日子不过，在日照呆着多好，跑到这样的企业受这份累、丢这份人。我图的是什么？钱我是够花的了，我不是为了挣更多的钱，只是想干更多的事而已。”

　　 “我恨我派来的日钢团队干部，你们怎么会把企业管理、折腾成这个样，到今天这一步，体现了多么大的对立情绪？”

　　 “我也怨起哄的职工，我自问对待工人不苛刻。我历来的概念，成功的商人是带着工人在市场上赚钱，而绝不是靠剥削劳动力成本。即使营钢都亏成这样了，对工人仍然是工资没减、奖金没停。可他们为什么就不能以心换心，坐下来平心静气，给我一个理性对话的机会呢？”

　　萌生退意

　　 杜双华也曾想过退出五矿营钢。

　　 在日照钢铁集团入驻五矿营钢之前，杜双华对其复杂情况已有所准备：“不客气地说，在企业长期亏损的背景下，兵无斗志、将有私心，漏洞顽疾比比皆是。”

　　 因此，在入驻五矿营钢之后，杜双华是颇费心思：“头半年我基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。我也一直很乐观，很有动力。”

　　 当时，五矿营钢正在进行高炉技改等投资。杜双华判断，这些产能改造完成后，公司即可彻底走出亏损。

　　 但在2011年10月，五矿营钢的高炉改造被叫停。

　　 经济导报记者也在环保部网站上了解到，五矿营钢投资30.5亿元的铁前设备改造项目在去年被叫停，原因包括未经环评审批擅自开工，炼铁、炼钢产能分别增加136万吨和100万吨，不符合发改委“不扩大产能”的批复等。该项目包括建设2座2300立方米高炉、淘汰4座450立方米高炉等，疑似杜双华所说的被叫停项目。

　　 该项目被叫停之后，杜双华说，就如“当头给我泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了”。他因此也萌生了“等别的企业接盘，全面退出营钢”的想法。

　　 在此后的11个月里面，杜双华只去过五矿营钢两次，其中一次还是参加音乐会，“眼不见为净，心不想不烦。”他说。

　　 直到今年，因转股事宜，五矿营钢发生事端，杜双华说自己“这才收起退出营钢的不现实想法，强打精神来处理危机，解决难题”。

　　 在本次年度总结会议的讲话中，杜双华为自己的“懈怠逃避”做出了“诚恳检讨”：“作为团队总裁，这是我的严重错误，我应该为营钢的问题负主要责任。”

　　反思自我

　　 虽然过去一年艰难，但更重要的是未来。企业再怎么走，改制还要不要做？“我心里也没底，也可能三五个月，也可能一年半载，也可能不改制了。”杜双华说。

　　 维持现状，杜双华说，这对五矿营钢的各个当事方都是可以接受的。对职工来说，依然是国有身份，没放假、没降薪，一如从前；对五矿来说，要求日照钢铁管理团队今年保平争盈，如果出现亏损，由管理团队负责；对日照钢铁来说，给营钢的目标是到今年底减亏至3个亿，杜双华认为这个目标很保守，能够完成。

　　 因此，对于改制的事，“我们可以先看一看，什么时间条件成熟了，什么时间改。”

　　 杜双华也在反思，五矿营钢的职工为什么反对改制？

　　 “一边是长期亏损，再不改革必然破产的国企营钢，一边是在业内尚算旺盛发展，职工收入相对较高，能够给大家提供长期工作机会的民营日钢，两者孰优孰劣？大家都是具备理性思考能力的成年人，两个企业的竞争力不言自明，那么留恋国企营钢，留恋的是什么？排斥民营日钢，排斥的又是什么？”

　　 在国企工作，“踏实”，“体面”。这两条感触，是杜双华在和五矿营钢职工沟通中得到的结果。

　　 五矿营钢职工对杜双华说，在国企里有踏实感，不用担心下岗、裁员，竞争压力小。“这个‘踏实’给我很大的感触。可能这就是国企与民营的最大差异。”杜双华反思，在2008年国际金融危机期间，日照钢铁曾以“末位淘汰”进行过经济性裁员，这降低了员工对企业的归属感，以后要“引以为鉴”。

　　 而“体面”，则是一种“尊严”。

　　 杜双华总结日照钢铁目前存在的问题，包括人治色彩浓厚、管理作风粗暴、职工知情权与话语权不畅等。他举例，一些班长、主任动不动就是“干不好扣你工资”“不好好干就开除”。“他一个班长，有开除人、罚款的权力吗？”杜双华反问道，并提醒公司管理层，不要把责任都推到员工的“服从性”不够或者说“抗压能力”不强上，要反思教训。

　　“职工们不是说国企幸福感强吗？”杜双华让公司高管调查日照钢铁到底哪些地方与国企不一样，并要求向之全面看齐。

　　 元旦前，日照钢铁下发了10个与职工待遇密切相关的文件，包括带薪休假的、婚假的、节日假期三薪的、工龄工资的等，所有福利待遇与国企拉平看齐。此外，在职工购房补贴、子女安置等方面，杜双华也在运作或正在探讨可行性方案。

　　 这些向国企看齐的措施，或许不仅仅会为日照钢铁重组五矿营钢打下基础，对日照钢铁成长为受人尊敬的企业，甚至对民营企业反思自己的运营模式，都有特别的意义。

　　记者手记：

　　民企向国企学什么？

　　 3年多前，也是在东北，也是钢铁业，也是群体性事件，只是更加悲剧———民企建龙钢铁重组国企吉林通钢，建龙钢铁派往通钢的总经理被通钢的职工及闲杂人员打死。而今，杜双华带领的民企日照钢铁，欲重组国企五矿营钢，再遭职工抵制。

　　 杜双华发问，改革开放30多年，企业转股改制是再正常不过的事情。那么，为什么五矿营钢职工要抵制日照钢铁的重组？

　　 众所周知，国有企业，产权出资人抽象，企业内部多存官僚作风、裙带关系，机构臃肿，人浮于事，竞争力较为低下。就如五矿营钢，不重组就破产。但五矿营钢的职工还在抵制什么？

　　 稳定，体面，这是五矿营钢职工给杜双华开出的“清单”。物质回报，已经退居其次。因为日照钢铁对职工的物质待遇并不低，但员工们更期待精神回报，他们期待像家一样的“归属感”，他们期待人人平等的“尊严感”。

　　 但作为民营企业，与国企最大的不同是，产权归属清晰，企业内部有一套自上而下的效率激励机制，这让员工充满竞争感，保证了企业的高效率，但这也让员工产生漂浮感和不稳定感。这正是五矿营钢职工抵制重组的重要原因。

　　 工龄工资、住房补贴，甚至是子女安置，当这些曾被认为是国企弊病的“机制”被民企日照钢铁重新拿起时，是一种修正和回归。且不论其正确与否，它起码提醒我们，当企业用竞争激励机制保证效率时，也该考虑将员工的“幸福感”安置在哪里。

　　（王延锋）